Was Key Results NICHT sind

Die häufigsten Fehler

In Workshops erlebe ich es häufig. Ein Team präsentiert stolz seine Key Results und ich sehe eine Liste von Aufgaben, Meilensteinen und Konzepten. Das Team hat konzentriert gearbeitet und dennoch keine Key Results formuliert.

Das ist kein Vorwurf. Die Verwechslung passiert ständig, in Verwaltungen, in Unternehmen, überall. Dass passiert, weil Key-Results anders formuliert sind, als wir es gewohnt sind. Selbst mir fällt es zuweilen schwer, gegen jahrelang antrainierte Gewohnheiten anzukämpfen.

Dieses Kapitel zeigt die fünf häufigsten Fehler, die bei der Formulierung von Key-Results häufig anzutreffen sind.

1. Key Results sind keine To-Do-Listen

Das ist der häufigste und hartnäckigste Fehler.

In einem Workshop mit einer Stadtverwaltung zeigte mir ein Team folgendes Key Result: „Wir führen 5 Workshops zur Schulung des neuen Fachverfahrens durch." Das klingt nach einem Key Result, bleibt aber eine Maßnahme.

Warum? Weil der Workshop nichts darüber aussagt, ob sich etwas verändert hat. Sie können fünf Workshops durchführen und dennoch arbeiten alle exakt so, wie zuvor. Die Workshops sind erledigt und die Wirkung der Schulung bleibt bei Null.

Ein Key Result misst nicht, was Sie tun. Es misst, was sich durch ihr Tun verändert.

Falsch: „Wir führen 5 Workshops durch."

Richtig: „80% der Workshop-Teilnehmer wenden die neue Methode innerhalb von 4 Wochen an."

Der Unterschied klingt klein, er ist aber riesig. Die erste Version belohnt die Aktivität. Die zweite belohnt die Wirkung. Die erste können Sie abhaken, ohne nachzudenken.

Die zweite zwingt Sie, hinzuschauen: Hat der Workshop funktioniert? Haben die Menschen etwas mitgenommen? Tun sie danach etwas anders?

Hier ist ein einfacher Test: Wenn Sie Ihr Key Result durch pures Abarbeiten erreichen können, ohne dass sich bei Ihrer Zielgruppe ändert, dann ist es kein Key Result. Es ist ein To-Do.

2. Key Results sind keine Meilensteine oder Projektabschlüsse

„Migrationsprojekt ist abgeschlossen." „Neue Website ist gelauncht." „Konzept liegt vor."

Klingt nach Fortschritt. Aber es sind Meilensteine, keine Key Results.

Die OKR-Expertin Christina Wodtke bringt es auf den Punkt: Ein Projektabschluss kann kein Key Result sein weil er nicht zeigt, ob etwas wirkt. Das Projekt ist fertig. Und dann? Nutzt jemand das Ergebnis? Verändert sich etwas?

Dazu kommt bei Projekten das Problem des „fast fertig". Meilensteine kennen eigentlich nur zwei Zustände: erledigt oder nicht erledigt. Am Ende des Quartals ist das Projekt zu 90% abgeschlossen. Was tragen Sie ein? 0% Zielerreichung? Das frustriert. Oder 90%? Das ist geschummelt, denn das Projekt ist eben *nicht* fertig. Ich kenne einige Projekte, die jahrelang im Status fast fertig verharrten. Das waren für alle Beteiligten schreckliche Dinge.

Meilensteine verhindern Lernen. Sie sagen Ihnen nicht, ob Sie auf dem richtigen Weg sind. Meilensteine messen nur die Planungstreue. Das ist in Projekten wichtig, aber im Geschäft der Wirkung und Veränderung unzureichend.

Eine besondere Spielart dieses Fehlers begegnet mir ständig in der Verwaltung: das Konzept als Key Result. „Ein Digitalisierungskonzept liegt vor." „Die Vorlage für den Rat ist erstellt." „Das Leitbild ist verabschiedet."

Die Verwaltung liebt Konzepte. Und das hat seinen Grund: Konzepte schaffen Legitimation, sie sichern Entscheidungen ab, sie dokumentieren Sorgfalt. Aber ein Konzept ist kein Ergebnis. Ein Konzept ist ein Versprechen. Es beschreibt, was passieren *soll* – nicht, was passiert *ist*.

Ich habe Verwaltungen erlebt, in denen Konzepte in Schubladen verschwanden, noch bevor die Tinte trocken war. Das Konzept war fertig. Alle waren zufrieden. Und nichts hat sich verändert. Wenn „Konzept liegt vor" ein Key Result ist, dann endet die Arbeit genau dort, wo sie eigentlich beginnen müsste: bei der Umsetzung.

Falsch: „Das Digitalisierungskonzept ist fertiggestellt."

Richtig: „3 Maßnahmen aus dem Digitalisierungskonzept sind umgesetzt und zeigen messbare Wirkung bei den Nutzern."

Falsch: „Das neue Bürgerportal ist live."

Richtig: „60% der Antragstellenden nutzen das neue Bürgerportal für ihren Antrag."

Die erste Version feiert den Go-Live. Die zweite fragt: Und? Benutzt das auch jemand? Die erste Version endet mit dem Launch. Die zweite beginnt mit dem Launch.

3. Key Results sind keine binären Ja/Nein-Aussagen

„Das neue System ist live." „Die Dienstvereinbarung ist unterschrieben." „Der Bericht ist erstellt."

Ja oder Nein. Fertig oder nicht fertig. 0% oder 100%.

Das Problem: Binäre Key Results (also Ja/Nein Aussagen) verhindern jeden Lernprozess. Sie können den Fortschritt nicht verfolgen. Es gibt kein „ein bisschen live" oder „halb unterschrieben". Sie fliegen blind – bis zum letzten Tag des Quartals. Dann stellen Sie fest: geschafft oder nicht geschafft.

Das widerspricht dem Grundgedanken von OKR. Key Results sollen Ihnen *während* des Zyklus zeigen, wo Sie stehen. Key Results sollen als Kompass funktionieren, nicht als Stempel am Ende.

Falsch: „Das neue System ist live."

Richtig: „60% der Nutzer haben auf das neue System gewechselt und bearbeiten ihre Vorgänge dort."

Falsch: „Die Dienstvereinbarung ist unterschrieben."

Richtig: „90% der betroffenen Mitarbeitenden kennen die neue Regelung und handeln danach."

Die richtige Version lässt sich wöchentlich überprüfen. Sie zeigt Zwischenstände. Sie ermöglicht Kurskorrekturen. Die falsche Version? Die zeigt erst am Schluss, ob es geklappt hat. Dann ist es zu spät.

4. Key Results sind keine Performance-Kennzahlen

Bevor ich über den Unterschied spreche, noch ein Hinweispunkt. Performance-Kennzahlen, in Deutschen auch Leistungskennzahlen genannt, kommen aus der Betriebswirtschaft. Sie zeigen an, ob ein Sachverhalt oft im operativen Geschäft im grünen Bereich ist. Beispielsweise ein Budget oder die Kosten für Personal.

Interessanterweise sehen Performance-Kennzahlen und Key Results sehr ähnlich aus. Beide arbeiten mit Zahlen und messen etwas. Der Unterschied ist, dass die Messung einem anderem Zweck dient.

Performance-Kennzahlen messen Leistung. Key Results messen Wirkung.

Eine Performance-Kennzahl sagt: Wie gut machen wir unseren Job? „98% der Bescheide werden fristgerecht verschickt." Das ist wichtig. Aber es ist kein OKR-Thema. Das ist operatives Geschäft.

Ein Key Result sagt: Was verändert sich durch unsere besondere Anstrengung in diesem Quartal? Es geht nicht um das Tagesgeschäft. Es geht um den Unterschied, den Sie bewirken wollen.

Die Verwechslung hat eine gefährliche Nebenwirkung: Wenn Sie Performance-Kennzahlen als Key Results verwenden, entsteht der Eindruck, OKR sei ein Kontrollsystem. Ein Werkzeug, um Leistung von Menschen zu überwachen. Das ist es nicht. OKR ist ein Werkzeug, um Wirkung zu erzielen.

Deshalb gilt: Knüpfen Sie keine Vergütungen (wie beispielsweise leistungsorientierte Bezahlung (LOB)) oder Sanktionen an Key Results. Keine Boni. Keine Vergleiche mit anderen. Keine „Wenn ihr das nicht erreicht..."-Drohungen.

Sobald Key Results zur Grundlage von Belohnung oder Bestrafung werden, hören Teams auf, ambitionierte Ziele zu setzen. Wer für 80% Zielerreichung bestraft wird, setzt sich nur noch kleine Ziele, die er sicher erreicht. Und dann lernt niemand mehr etwas.

Ein Beispiel: Ein Finanzamt setzte „Fristgerechte Bescheidverschickung zu 98%" als Key Result. Das ist kein OKR – das ist operatives Geschäft, das ohnehin funktionieren muss. Ein echtes Key Result wäre: „70% der Bürger lösen ihr steuerliches Anliegen beim ersten Kontakt, ohne erneut nachfragen zu müssen."

5. Key Results sind keine rückwärts konstruierten Aktivitäten

Das ist der raffinierteste Fehler. Und der, den ich am häufig in Verwaltungen sehe.

Er funktioniert so: Ein Team hat bereits geplant, was es im nächsten Quartal tun wird. Die Projekte stehen fest. Die Ressourcen sind verteilt. Jetzt kommt die OKR-Runde. Und das Team verpackt seine bestehende Arbeit in OKR-Sprache.

Aus „Wir überarbeiten die Website" wird „Die neue Website erreicht 5.000 Besucher pro Monat."

Aus „Wir führen Schulungen durch" wird „Wir schulen 200 Mitarbeitende."

Aus „Wir erstellen ein Konzept" wird „Das Konzept liegt bis Juni vor."

Das sieht aus wie OKR. Es klingt nach OKR. Aber es ist Reverse Engineering. Die Arbeit stand vorher fest. Das Key Result wurde nachträglich drumherum gebaut.

Josh Seiden bringt es auf den Punkt: „The whole point of OKR is to help you think critically about what you're working on." OKR soll Sie dazu bringen, kritisch über Ihre Arbeit nachzudenken.

Was ist die Wirkung? Lohnt sich das? Gibt es einen besseren Weg?

Wenn Sie bestehende Arbeit in OKR-Sprache verpacken, umgehen Sie genau diese Fragen. Sie denken nicht neu. Sie beschriften nur um.

Der Test ist einfach: Hätten Sie diese Arbeit auch ohne OKR gemacht? Wenn ja, ist es kein OKR. Dann ist es Ihr Tagesgeschäft mit einem neuen Etikett.

Gute Key Results entstehen aus der Frage: „Was müsste sich verändern, damit unser Objective Wirklichkeit wird?" Nicht aus der Frage: „Wie beschreiben wir das, was wir sowieso tun, in OKR-Sprache?"

Die Denkfalle dahinter

Alle fünf Fehler haben denselben Ursprung: Wir sind es gewohnt, in Aktivitäten zu denken. In Aufgaben, Projekten, Plänen. Das ist nicht falsch – Aktivitäten sind wichtig. Aber Key Results leben auf einer anderen Ebene. Sie fragen nicht: Was tun wir? Sie fragen: Was bewirken wir?

Dieser Perspektivwechsel ist unbequem. Er zwingt uns, über Wirkung nachzudenken, bevor wir über Maßnahmen sprechen. Er zwingt uns, zuzugeben, dass wir das Ergebnis nicht kontrollieren können. Er zwingt uns, ehrlich zu sein.

Aber genau darin liegt der Wert. Ein Key Result, das wirklich misst, ob sich etwas verändert hat, ist mehr wert als zehn abgehakte Aufgaben, die niemanden weitergebracht haben.

Kurz: Key Results sind keine Beschreibung dessen, was Sie tun. Sie sind der Beweis dafür, dass es gewirkt hat.