OKR Podcast #37: Sechs Antipatterns bei der Nutzung von OKR – Ein Gespräch mit Björn Schotte

Björn Schotte ist als Co-Gründer und Co-Geschäftsführer des IT-Dienstleisters Mayflower GmbH ein überzeugter „Agilist“ der ersten Stunde. So setzt bereits seit fünf Jahren das Framework OKR im eigenen Unternehmen ein und berät auch seine Kunden in der Nutzung von OKR. Das Interesse an OKR wächst. Viele größere Organisationen haben Erfahrung mit Scrum und wollen ihr Geschäft mit OKR insgesamt agiler gestalten. Uns so beginnt in vielen Unternehmen eine zunächst euphorische und zuweilen ernüchternde Reise in die Welt von OKR.

Björn hat einige Antipatterns in der Nutzung von OKR identifiziert, die zu diesen Enttäuschungen führen können. Das sind Verhaltensweise oder fehlende Prozessanpassungen, die Entscheider und Führungskräfte oft aus Unkenntnis der Implikationen heraus begehen. Es sind Antipatterns, bei denen viele Entscheider hinterher sicherlich sagen würden, oh, das hätte ich gerne vor der Einführung von OKR gewusst.

Diese Chance gibt es jetzt, denn mit Björn bespreche ich sechs Antipatterns, die bei der Einführung von OKR mitgedacht werden sollten.

Und jetzt wünsche ich dir viel Spaß bei dieser äußerst unterhaltsamen Episode.

Unsere Themen in dieser Episode

• Björn Schotte stellt sich vor
• OKR bei Mayflower
• OKR als Change Werkzeug
• Antipattern #1: Zeit für OKR
• Antipattern #2: Check-ins für Impediments
• Antipattern #3: Projektplanungsprozesse versus OKR
• Antipattern #4: Dogmatismus bei den Key Results
• Antipattern #5: Don’t drive the Key Results
• Antipattern #6: Fehlende Unterstützungsleistung - Die OKR-Buddies

Ein kurzer Hinweis zu diesem Blogartikel. Wenn dich das Thema Antipatterns von OKR sehr interessiert, höre dir bitte den Podcast an. In diesem Blogartikel gehe ich nur auf die zentralen Aussagen zu dem Thema ein.

Björn Schotte stellt sich vor

Björn: „Ich bin Mitgründer und Mitgeschäftsführer der Mayflower GmbH, einem IT-Dienstleister, der sich auf die Entwicklung von Individualsoftware spezialisiert hat. Wir beschäftigen uns seit 2005 mit agilen Methoden und haben eine recht gute Idee davon entwickelt, was Agilität in der Softwareentwicklung konkret bedeutet. Mittlerweile springen immer mehr Unternehmen auf den OKR-Zug auf und stellen hinterher dann fest, warum es eigentlich nicht so richtig funktioniert hat. Deshalb freut es mich sehr über typische Antipatterns bei der Nutzung von OKR zu reden, die insbesondere die CEO und Führungsebene betrifft“.

OKR bei Mayflower

Björn: „Wir nutzen OKR seit 6 Jahren. Es läuft sehr gut und manchmal nicht so gut. Ich verstehe OKR als Lernwerkzeug für die Operationalisierung strategischer Vorgaben. Ich möchte, dass wir das Thema OKR in unserer Organisation ernst nehmen. Es ist bei OKR, ähnlich wie in der normalen Entwicklung so, dass man manchmal Ziele nicht erreicht. Dann schauen wir, warum das passiert ist und was wir daraus lernen können.

Gleichzeitig ist es so, dass wir mit einer Zykluslänge von 3 Monaten angefangen haben. Mittlerweile sind wir auf eine Zykluslänge von 4 Monaten umgeschwenkt. Der Grund ist recht banal: Wir haben mit dem Kalender angefangen und stellten beim Jahreswechsel fest, dass mit Weihnachten und Urlaub schnell ein ganzer Monat im letzten Zyklus fehlt.

Ich glaube als Unternehmer an das Strategiewerkzeug OKR und würde es auch jedem anderen Unternehmer empfehlen. OKR ist als Framework hervorragend zum agilen Wertekanon „aligned“, beispielsweise was Partizipation oder Aktivierung der Mitarbeiter angeht. Es gilt aber vorsichtig sein, denn ähnlich wie bei Scrum ist die Anwendung von OKR nicht ganz einfach.

Eine Besonderheit bei uns ist, dass wir nur ein OKR Company Set haben. Das ist auch etwas, was ich unseren Kunden empfehle. Ein OKR Company Set mit 3 bis 5 Key Results.“

Antipattern #1: Keine Zeit für OKR

Björn: „Die Arbeit mit OKR benötigt freie Zeit für die Mitarbeiter, damit diese strategisch denken können. Ein OKR-Set kommt vom Unternehmen, aber der größere Teil der OKRs kommt aus den Teams heraus. Und damit diese Teams daran arbeiten und die Unternehmensziele unterstützen können, brauchen sie Zeit. Wichtig ist dabei, dass die Leaderships, die Bereichs- und Abteilungsleiter die Vision und den Kontext zu den Unternehmenszielen vermitteln. Wo wollen wir hin und warum wollen wir dorthin? Den Rest können die Teams erledigen.“

Antipattern #2: Reporting beim Check-in

Björn: „Wir haben den Schwerpunkt der Check-ins verändert. Check-ins sind kein Reporting-Instrument, wo das Team steht, sondern wir haben die Check-ins so umgestaltet, dass die Impediments bzw. Hindernisse zur Zielerreichung im Mittelpunkt stehen. Die Frage ist, was steht uns im Weg in der Zielerreichung? Dazu ist ein beidseitiger Dialog zwischen Teams und Führungskräfte wichtig. Führungskräfte können das Team bei der Ausräumung von Impediments unterstützen.“

Antipattern #3: Projektorganisation versus OKR

Björn: „In vielen Unternehmen crasht der klassische Projektplanungsprozess mit dem Framework OKR. Dadurch werden die Teams frustriert. Viele, insbesondere größere Unternehmen, sind noch in der klassischen Projektorganisation verhaftet. Es ist wichtig, in einem OKR Systems-Design-Workshop die Strategie- und Projektplanungsprozesse zu verbinden. Die Frage ist jetzt, was muss ich in den Projektplanungsprozessen ändern oder was muss ich an OKR anpassen, ohne dass OKR zu einem Cargo-Kult verkommt.“

Antipattern #4: Dogmatische Outcome-Orientierung

Björn: „Ich habe einen bei den Key Results einen pragmatischen Ansatz. Ich finde es nicht schlecht, wenn sich ein Team outputorientierte Key Results erarbeitet. Eine wichtige Frage bei Key Results ist eher, ob die Indikatoren leading oder lagging sind. Ich sollte Leading Indicators haben, die ich beeinflussen kann. Ideal ist es, dass ich Leading Indicators habe, ohne dass diese taskorientiert sind. Gerade bei der Einführung von OKR ist es wichtig, dass die Teams Erfolgserlebnisse haben und zunächst ein Gefühl mit der Methode bekommen.“

Antipattern #5: Driving OKRs statt diese zu supporten

Björn: „Ich erlebe in vielen Organisationen, dass es schwierig wird, wenn Führungskräfte die Umsetzung von OKRs zu treiben (driving OKRs). Es geht nicht darum, dass ich nicht mit Enthusiasmus an das Thema OKR reingehe. Es geht vielmehr darum, mit welcher Haltung ich den OKR-Prozess vorantreibe. Möglicherweise setze ich Teams unter Druck: „Hey, wir sind erst bei 20 % und haben jetzt noch ein paar Tage“.

Die Frage ist eher, wo kann ich als Verantwortlicher unterstützen, Hürden aus dem Weg räumen oder Organisationsanpassungen vornehmen. Das verstehe ich unter einem Key Result Driver.“

Antipattern: #6: Keine Unterstützung im Change

Björn: „Ich finde den Begriff des OKR-Buddies gut. Die OKR-Buddies sind eine Gruppe von Menschen, die im Unternehmen den OKR-Prozess unterstützen. Diese Mitarbeiter benötigen eine gewisse Zeit, das ist am Anfang etwas mehr. Wir haben viele Unternehmen gesehen, die OKRs einführen wollen, keine Unterstützungsgruppe hatten und scheiterten.

Die OKR-Buddies sind die Partner in Crime. Sie sind eine Community of Practice und das Change-Team für den OKR Prozess.“

Links zu dieser Episode

• Björn Schotte auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/bjoernschotte und Twitter: @BjörnShotte
• Mayflower GmbH: https://mayflower.de
• theagilehub – Community Plattform for Agile Coaches: https://community.theagilehub.io/top?period=quarterly