Splitter #8: Ziele sind nicht die Antwort

Eine Vision entwirft ein Bild von der Zukunft und vermittelt auf implizite oder explizite Art und Weise, warum es für die Menschen erstrebenswert ist, diese Zukunft zu erschaffen.“

Diese Woche bittet mich ein Unternehmen, mit ihm gemeinsam die Jahresziele zu definieren. Ich sagte Ja und machte mich an die Vorbereitung, und dabei fiel mir auf, dass es eigentlich um eine Unternehmensstrategie geht. Wir brauchen zuerst etwas anderes: ein Bild davon, wohin die Organisation will. Das ist die Basis für jede Art von Strategiearbeit. Ein klares Zielbild.

Warum reichen strategische Ziele nicht aus?

Ich erlebe in meiner Beratung oft zwei Arten von Strategien. Da gibt es die wenig greifbaren, wolkigen Unternehmensvisionen. Diese beginnen oft mit „Wir sind die besten, tollsten und freundlichsten“. Die zweite Kategorie fällt in ausgefeilten Excel-Tabellen mit vielen Handlungsfeldern und noch mehr Zielen und Maßnahmen. Bei beiden fehlt die Antwort auf eine entscheidende Frage: Warum und wozu ist das Ganze gut?

Der erste Schritt: Wofür steht die Organisation und wo will sie in drei Jahren stehen?

Von Simon Sinek ¹ stammt ein guter Tipp: Start with Why. Beginne immer mit dem Warum. Und dieses Warum wird durch eine konkrete Organisationsvision beantwortet ².

Eine Vision ist ein klares Bild einer Organisation, wo diese in absehbarer Zeit stehen will.

Diese Vision ist kein Wolkenkuckucksheim, sondern eine unternehmerische Entscheidung (und diese Form von Entscheidungen wird in der Verwaltung durch die Politik gestellt).

Die Frage lautet: „Wofür steht die Organisation? Wo will sie in drei Jahren stehen?"

Dazu ein Beispiel: Im April habe ich mit Hans-Peter Haupt für die Hochschule für Exzellenz (HEX) und ihre Tochter Erasmus einen OKR-Workshop für die Führungsspitze der Stadt Winterberg geleitet, die für Tourismus, Wandern und Skifreizeit bekannt ist ³.

Die Vision der Stadt Winterberg lautet:

Winterberg ist die lebenswerte Stadt und stellt Bürger, Gäste und Unternehmen in den Mittelpunkt. Unsere Stadt zeichnet sich durch Familienfreundlichkeit, Nachhaltigkeit und gute Infrastruktur aus.“

Auf den ersten Blick wirkt dieses Zielbild auch wolkig. Aber bei genauerem Hinsehen verbirgt sich dahinter eine hohe Ernsthaftigkeit. Ich nehme nun mal ein Beispiel: Nachhaltigkeit. Der Hintergrund von Nachhaltig ist, dass der Klimawandel gekommen ist, um zu bleiben. Konkret kämpfen mittlerweile viele Kommunen in Deutschland mit der Frage des Grundwassers oder konkret im Sauerland mit dem Schutz des Baumbestandes. Das wirft nicht nur ökologische, sondern auch ökonomische Fragen auf, denn der Tourismus ist von Natur und Infrastruktur abhängig.

Der zweite Schritt: Welche Herausforderungen gibt es?

Jetzt kommt der zweite Schritt, und aus meiner Sicht ist das der entscheidende Schritt. Welche Herausforderungen stehen zwischen uns und der Vision?

Was sind die zentralen Fragen, die im nächsten Jahr oder der nächsten Periode angepackt werden müssen?

Bei den Herausforderungen schaue ich gerne auf die verschiedenen Wirkungsbereiche einer Organisation: Finanzen, Stadtentwicklung, Wirtschaftsförderung, Kernverwaltung.

Während das Zielbild auf mehrere Jahre blickt, schauen wir bei den Herausforderungen auf das Hier und Jetzt.

Die folgenden Beispiele sind von mir erfunden:

– Wie sichern wir kritische Infrastruktur? – Wie erhöhen wir die Adoption von KI-Tools, ohne Mitarbeiter:innen zu überfordern? – Wie verbessern wir die Kommunikation?

Da wären sie wieder, meine drei Probleme.

Wer den ersten Otto-Film kennt – und ich weiß, es ist lange her –, kennt auch die ständige Wiederholung der drei Probleme. Ich finde, das ist eine gute Zahl.

Die wichtigsten drei Herausforderungen werden mit Hypothesen belegt. Was ist pro Herausforderung die Hypothese, um diese zu meistern? Was ist der größte Hebel, um hier vorwärts zu kommen?

Wenn wir diese Hypothesen haben, ist die Zielentwicklung leicht.

Und jetzt kommen wir zu den Zielen

Auch Die Ziele zeigen, wie die zuvor ermitteltne Herausforderungen einer Organisation gelöst werden und ob die Hypothesen tragen.

Was passiert bei Menschen, wenn die Herausforderung gepackt worden ist? Was passiert, wenn die Hypothese trägt?

Ein gutes Zielbild ist eine kleine positive Geschichte aus der Zukunft, die zeigt, wie der Erfolg zustande kommt.

Den Abschluss bilden die Kernergebnisse (Key Results) zur Messung der Zielerreichung.

Erst jetzt schreiben wir Ziele auf, als Folge, nicht als Antwort.

Mein Lieblingstool

Für die öffentliche Verwaltung nutze ich eine vereinfachte Fassung des Lean Strategy Canvas von Gothelf und Seiden: ein Zielbild, zwei bis drei Herausforderungen und je Herausforderung eine Hypothese und ein Ziel. Wie das Canvas funktioniert, beschreibe ich in einem eigenen Beitrag.