Podcast Episode 10 Auf dem Weg zur Agile Leadership

Auf dem Weg zur Agile Leadership

In dieser Episode geht es um die Veränderung von der klassischen Führungskraft hin zum Agile Leader. Claudia Landmesser und Matthias Hochschulz berichten von Ihren Erfahrungen in der agilen Transformation bei Thalia. Dabei nehmen Claudia und Matthias zwei sehr spannende Perspektiven ein: Die Perspektive der Delivery Managerin und die des Agile Coaches. Wie das zusammenpasst, erfährst du in dieser wirklich spannenden Episode.

Die Themen

• 00:25 Intro und Vorstellung von Claudia und Matthias
• 03:46 Auslöser zur agilen Transformation bei Thalia
• 07:40 Die ersten Schritte zur Agilen Organisation
• 14:48 Der Übergang von einer Projektorganisation in die Produktorganisation
• 22:13 Führung und Agile Leadership bei Thalia
• 36:59 Die Rolle der Hühnchen und Schweinchen
• 40:57 5 Tipps von Claudia und Matthias an künftige Agile Leader
• 43:28 Habe keine Angst, dass du nichts zu tun hast

5 Tipps für erfolgreiche Veränderung in der agilen Transformation von Claudia und Matthias

Tipps an angehende Servant Leader

1. Die Leute, die das Rückgrat der agilen Transformation werden, so früh wie möglich einbinden.
2. Es gibt unglaublich viel zu tun. Es sind andere Aufgaben, aber es gibt viel zu tun. Keine Angst, dass ihr nichts mehr zu tun habt.
3. Holt euch Input von außen
4. Akzeptiere wo du stehst und entwickle dich von dort aus weiter.
5. Stelle Fragen. Komm zur Community und tausch dich mit denen aus.

Links

• Artikel auf dem Thalia-Blog von Claudia Landmesser und Matthias Hochschulz: Scrum Deutschland 2018 - Domain Driven Scrum
• Blog von Claudia Landmesser auf thalia.de: https://tech.thalia.de/author/c-landmesser/
• Blog von Matthias Hochschulz auf thalia.de: https://tech.thalia.de/author/m-hochschulz/
• Agile Coach Matthias Hochschulz: https://www.agile-coach-matthias.de
• Meine Empfehlung: Ein Scrum Workshop ohne jede Software-Entwicklung. Ich war bereits dabei und es hat mir unglaublich viel Spaß gemacht. https://tech.thalia.de/ovsoftware-scrum-workshop/

Transkript zum Lesen

Intro: Hallo ich grüße dich. In dieser Episode geht es um die Veränderung von der klassischen Führungskraft hin zum Agile Leader. Claudia Landmesser und Matthias Hochschulz berichten von ihren Erfahrungen in der agilen Transformation bei Thalia. Dabei nehmen Claudia und Matthias zwei sehr spannende Perspektiven ein: Die Perspektive der Delivery Managerin und die des Agile Coaches. Wie das zusammenpasst das erfährst du in dieser wirklich spannenden Episode und nun wünsche ich dir ganz viel Spaß beim hören.

Andre: Claudia und Matthias, ich bin total froh, dass ich mit euch dieses Gespräch führen darf. Bevor wir starten, stellt euch beide doch einmal ganz kurz vor. Claudia fang doch einfach an.

Claudia: Alles klar, sehr gerne. Mein Name ist Claudia Landmesser. Ich bin jetzt seit circa 6 Jahren bei der Thalia Bücher GmbH und dort aktuell in der Rolle der Teamleiterin im Bereich IT E-Commerce tätig. Teamleiterin bedeutet, ich habe ein Team von ca. 17/18 Entwicklern und Analysten, die wiederum in unterschiedlichen Produktteams bei uns arbeiten und ich bin letztendlich verantwortlich für diese Kollegen im Bereich der Organisation der Rahmenbedingungen. Und letztendlich versuche ich in den letzten zwei Jahren, wo wir hier einen großen Change-Prozess gestartet haben, in die Rolle eines Servant-Leaders zu kommen.

Matthias: Ja, mein Name ist Matthias Hochschulz. Ich bin bei Thalia in der Rolle des Agile Coach & Scrum Masters. Ich arbeite seit 2 Jahren hier ungefähr in dem Unternehmen und habe hier noch angefangen als Softwareentwickler im sogenannten Such-Team. Und mit dem Change von Thalia in eine agile Transformation hin, habe ich meine Rolle gewechselt und bin jetzt vom Software-Entwickler zum Scrum-Master und Agile Coach gegangen.

Mein Background ist, dass ich schon vor viele Jahre als Softwareentwickler und immer mal wieder als Agile-Coach und Scrum-Master gearbeitet habe. Und ich betreue zurzeit zwei Teams in keiner Doppelfunktion, sondern in einer Doppel-Teamfunktion und begleitet mit meinem (Agile Coaching) Team auch den agilen Change in dem Gesamtunternehmen.

André: Ich habe euch ja kennengelernt vor einigen Wochen bei einer Veranstaltungen, die ich bei der Gelegenheit auch wirklich sehr empfehlen kann: “Münster macht agil”. Das ist ein Barcamp Format, so habe ich das wahrgenommen, ein offenes Barcamp Format, das an verschiedenen Standorten in Münster stattfindet, also auch bei euch bei Thalia.

Und da hattet ihr zu Beginn ein Stück von euren Erfahrungen berichtet in diesem Change Prozess. Das ist auch der Grund, warum wir jetzt hier beisammen sind.

Ich würde gerne mal starten mit dem Beginn. Ich frag einfach mal ganz naiv: Change Prozess Prozess in Richtung agile Organisation, wie kam es dazu? Warum habt ihr das überhaupt gemacht bei Thalia?

Claudia: Genau, vielleicht kurz noch mal ob noch zu Erklärung. Thalia ist ein Unternehmen, das vielen Leuten natürlich vor allen Dingen durch unsere vielen Buchhandlungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz bekannt ist. Aber wir haben mittlerweile natürlich auch ein sehr starkes Online-Geschäft, also einen E-Commerce Bereich und das ist auch der Bereich aus denen Matthias und ich herkommen. Das heißt, wir kümmern uns am Standort Münster mit vielen Menschen darum, dass wir ein echtes Omnichannel-Unternehmen mit einem sehr starken Online Bereich werden.

Im ganzen Bereich E-Commerce haben wir, da werden wir uns von anderen Unternehmen nicht stark unterscheiden, festgestellt, dass wir viele Herausforderungen haben, die uns immer weiter dahin bringen, dass wir schneller und flexibler auf Anforderungen vom Markt und von unseren Kunden reagieren wollen.

Und wir haben vor 2 bis 3 Jahren festgestellt, dass unsere damals aktuelle Organisation einfach nicht mehr dazu passte. Gerade wenn man das Thema Time-to-Market sich anschaut oder auch ein Thema, was uns sehr am Herzen liegt, die kontinuierliche Produktweiterentwicklung von unseren Produkten. Das konnten wir sowohl mit der Aufbau- als auch mit der Ablauforganisation so gar nicht mehr richtig bedienen. Und in diesem Zuge hat sich Thalia erstmal mit dem Schwerpunkt Standort Münster, also dem E-Commerce Bereich, dazu entschlossen einen wirklich großen Change in die Wege zu leiten.

Hinzu kam, dass wir auch noch eine sehr große technische Herausforderung hatten. nämlich (das) unser Webshop ein mittlerweile 10 bis 15 Jahre altes Softwaremodul war, ein sogenannter Monolith, den wir ablösen wollten und auch im momentan sehr intensiv dabei sind und wir festgestellt haben, dass es nicht allein reicht einen technischen Change oder einen architektonischen Change durchzuführen, sondern dass das sehr sehr stark mit den Themen Vision, fachliches Zielbild und vor allen Dingen Organisation zusammenhängt.

Das heißt, der Change, den wir vor zwei Jahren bekommen haben, ist sowohl technisch bedingt gewesen wie aber auch sehr sehr stark organisatorisch. Und das war eigentlich für uns damals der Startpunkt. Das war im November vor zwei Jahren, wo wir die die gesamte Organisation hier am Standort am Münster in diesen Change-Prozess mit eingebunden haben und sehr stark halt im Bereich der des Produktmanagement und der gesamten IT, letztendlich den Start begonnen haben in diesem Change-Prozess.

André: Das ist ein gewaltiges Vorhaben also. Ich glaube, so wie du das beschreibst Claudia, ist ja die Notwendigkeit des Changes sehr sehr einleuchtend. Also für mich wirkt das jetzt so sehr plausibel, wir haben komplexes Umfeld und gerade euer Business ist ja sehr geprägt von von Ereignissen und Veränderungen.

Ich kann mal von meiner Sicht sagen, für mich ist ja, ich sag das jetzt mal so als Aussensicht, ist Thalia auch ein Stück Erfolgsmodell. Beispielsweise über den eReader Tolino, so habe ich ein bisschen E-Commerce kennengelernt bei euch. letztendlich auch beeindruckend, was ihr macht.

Aber zurück zum dem Change. Ich glaube, es ist sehr plausibel, dass das zu tun ist. Wie habt ihr diesen change eingeleitet und kommuniziert? Was waren denn erste Schritte?

Claudia Die ersten Schritte haben damit begonnen, wie unsere Organisation eigentlich zukünftig aussehen soll. Wir hatten eine sehr klassische und klar auch IT geprägte Struktur bei uns. Wir hatten ein großes Entwicklerteam, wir hatten einen Bereich, der sich bei uns um das Thema Anforderung gekümmert hat. Wir waren und sind immer noch sehr projektgetrieben auch bei Thalia und das war auch einer der Gründe, wo wir gemerkt haben, na ja, wir schaffen es zwar ganz gut immer ad hoc Projekte und Themen umzusetzen aber dieses Thema kontinuierliche Weiterentwicklung und vor allen Dingen auch sehr stark auf das Thema Daten zu schauen, also wie reagiert der Kunde eigentlich bei uns im Shop, was nimmt er und was nimmt er nicht so gut an und wie können wir mit dem Kunden auch in eine Interaktion kommen. Das ist bei uns in der Vergangenheit immer häufig zu kurz gekommen.

Das heißt, das war so einer der wichtigsten Punkte oder Erkenntnisse, was dazu geführt hat, dass wir bei uns begonnen haben, anhand der Customer Journey eine Produktorganisation aufzubauen. Natürlich erstmal am Whiteboard und da haben wir uns erstmal überlegt, wie sieht die Customer Journey bei uns aus. Was für Teams, was für Produktteams können wir in dieser Organisation letztendlich gestalten und im nächsten Schritt, wie könnten diese Teams eigentlich ausgestattet werden. Ausgestattet hört sich etwas bürokratisch an aber letztendlich ging es darum zu sagen, wenn wir Produktteams haben wollen, was gehört denn eigentlich dazu?

Das sind die ganz einfachen Dinge, nämlich ein Entwicklungsteam, Product Owner und dann natürlich sehr sehr schnell weil wir haben uns natürlich auch gedacht, Ablauf- und und Aufbauorganisation ist das Eine, aber die Art und Weise wie wir künftig Vorgehen wollen auch in der Entwicklung, geht ganz ganz stark in Richtung Agilität. Da haben wir uns auch sehr viel mit beschäftigt und deshalb war auch sehr schnell für uns klar, dass wir ganz dringend Unterstützung im Bereich agile Vorgehensmodelle brauchen und da kam kamen und kommen unsere Scrum Master natürlich in unsere Agilen Coaches ins Boot.

Das heißt, sehr stark erstmal uns Gedanken über die Organisation zu machen, dann im nächsten Schritt zu schauen, wie können wir die Rollen, die wir für diese Organisation brauchen, denn besetzen. Und haben uns, und das war dann auch ein ganz wichtiger Punkt, haben mit verschiedenen organisatorischen Maßnahmen, wie großen Kick-Off Terminen, wo wir die gesamte Organisation in dieses Thema mit reingeholt haben. Also wir hatten Kick-Off Termine, wo wir mit über 100 Leute hier waren und die Organisation vorgestellt haben. Bis hin zu, dass uns in einem bestimmten Zeitraum externe Unterstützung durch agile Coaches geholt haben. Wo wir gesagt haben, na ja, wir sind jetzt gerade begonnen. Wir wissen so ungefähr, in welche Richtung wir wollen, aber da wir selber noch nicht über das notwendige Know-How verfügt haben, haben wir uns de Hilfe von außen geholt. Und das war sehr sehr wichtig.

Das reicht auch nicht aus, wenn man so einzelne Termine macht, aber da kann der Matthias ganz gut was zu sagen, wie wir in unsere Organisation das Agile Mindset reingeholt haben.

Matthias: Ja Claudia, natürlich. Ich knüpf da mal an an die Geschichte. Nachdem die Organisation sozusagen ihre Arbeit gemacht hat und bzw. aufgestellt war, sind wir als Teams in die Agilen Grundlagen oder Agile Mindset Workshops reingeschickt worden und haben die Frameworks kennengelernt also die beiden bekanntesten Kanban und Scrum wurden uns vorgestellt und entsprechend mit Simulation und Reflektion irgendwie auch nahegebracht, was sie für Vorteile mit sich bringen.

Danach gab es ein bisschen, ich nenn es mal, Kulturüberwachung durch die externe Coaches. Die unsere Meetings begleitet haben und uns als Team bzw. in den einzelnen ausgeprägten Rollen, wie vornehmlich erstmal die Product-Owner, Feedback gegeben haben. Wie die Meetings zu gestalten sind, welche Hintergrund die Meetings eigentlich haben und welche Rollen welche Führung übernehmen und welche nicht.

Und da prägte sich immer wieder so ein Bild irgendwie heraus, dass der Scrum-Master auch eine wichtige Rolle dabei spielt und diese Rolle irgendwie noch gar nicht so richtig bedacht war. Und wir (Agile Coaches) uns als kleines Team schon gefunden haben, damals waren wir zu dritt und heute sind wir es immer noch, aber es gab einen kleinen Wechsel im Team, und wir sehen uns jetzt mittlerweile als die Kulturüberwacher und die als Coaches tätig. Unsere Aufgabe besteht darin, immer wieder nach vorne holen, was die Rollen im Einzelnen bedeuten, immer den Fokus darauf zu legen, immer wieder auszuliefern und immer wieder sich Feedback vom Kunden zu holen.

André: Matthias ich stell mal eine Frage, so aus meiner Sicht. Ihr drei Scrum-Master sichert ja die agile Kultur. Wirkt ihr dabei jetzt nach innen stark in die Teams rein oder wirkt ihr auch nach außen rein in die Organisation rein, weil Claudia sagt ja eben, wir reden jetzt hier nicht von 20 Leuten, sondern wir reden ja, wenn ich mal den Standort betrachte, ungefähr von 100 Leuten. Das ist ja als ist ja ordentlich.

Habt ihr da auch Rollen, dass ihr sagt, okay wir müssen sozusagen auch den Standort ein stückweit mitgestalten und mitverändern?

Matthias: Ja, definitiv. Aber das tun wir auch gemeinsam. Also, für uns fing das damals an nach innen hin zu leuchten bzw. den Teams erst mal zu sagen, wie die Regelwerke und wie die Kultur zu leben ist und wo sie bei den einzelnen Meetings und Methoden so zu achten haben. Es kristallisierte sich dann aber auch immer mehr heraus, dass aus den Fachbereichen Fragen kamen, wer ist eigentlich der Matthias und was macht der eigentlich?

Ist der eigentlich alleine oder ist der auch mit anderen unterwegs? Aber da war auch Claudia als Sparringspartnerin, die auch darüber aufgeklärt hat aber dann halfen auch mit Methoden, die wir uns ausgedacht haben und Workshops, das gesamte Unternehmen mit abzuholen. Da sind wir immer noch On-Going und versuchen neben den Teams, die wir betreuen, versuchen wir auch weiterhin ins Unternehmen auszustrahlen.

André: Claudia, als du eben sprachst, letztendlich davon, dass ihr auch die Struktur eurer Arbeit geändert habt, wenn man das so hört, dass ist ja ne gewaltige Sache. Ihr geht von einer Projektorganisation in eine Produktorganisation. Da habe ich so Bilder von Werteströmen, Produkte schneiden Teams aber letztendlich auch von einer anderen Aufbauorganisation. Magst du da was zu sagen? Also da kann ich ja nicht, nur so aus meinem Verständnis heraus, die einzelnen Scrum-Teams betrachten sondern ich brauche ja auch irgendeine Art von Überbau oder Orchestrierung oder was auch immer.

Hast du da Lust etwas drüber zu erzählen?

Claudia: Ja, das kann ich gerne machen. In der Tat war es so, also, als wir für uns uns die Produktteams zusammengestellt haben, wie der Matthais gerade gesagt hat, also den Produktschnitt finalisiert haben, uns danach und das haben wir bewusst erst danach gemacht uns überlegt ob wir jetzt auch Anpassungen an unserer Aufbauorganisation vornehmen wollen.

Das passte damals auch ganz gut in den Kontext rein, weil wir sowieso an der Stelle in den Überlegungen waren, weil wir gerade auch in der IT Abteilung ganz viele Leute in in diese Produktorganisation entsendet haben, wie wir uns dort aufstellen wollen.

Letztendlich haben wir uns bei Thalia für eine Aufbauorganisation entschieden, die sich zumindestens ist das meine Erfahrung wenn ich auf andere Unternehmen gucke doch ein bisschen unterscheidet

Bei uns ist es so, dass wir eine Teamleiterstruktur haben, die wir letztendlich fachlich organisiert haben. Das heißt wir haben Teamleiter die für bestimmte Domänen verantwortlich sind. Also wir haben einen Teamleiter, der sich um die Kollegen kümmert, die einen sehr starken QA Hintergrund haben, also Quality Assurance-Kollegen. Wir haben einen Teamleiter, der sich um das Thema Platform Engineering kümmert. Da sind die Kollegen verortet, die zum Beispiel in einem Produkt als DevOps arbeiten. Wir haben mittlerweile jetzt drei Teamleiter, einfach aufgrund der Anzahl der Leute, so wie ich eine bin, die sich um die Entwickler und Analysten in dem Team kümmern und wir haben einen Teamleiter,der sich z.b. um unsere Scrum-Master kümmert.

So, das bedeutet, wir haben letztendlich eine Situation, wenn man bei uns auf ein Produktteam guckt, zudem dann natürlich auch einen Product-Owner gehört, der natürlich noch mal einen anderen Teamleiter, nämlich unsere Teamleiterin Produktmanagement hat, dass wir in einem Team Arm Aufbau organisatorisch bis zu sechs Vorgesetzte haben können. Und das bei einem Team, was aus acht oder neun Leuten besteht. Und genau, dass ist die Reaktion die wir häufiger zu Hören bekommen, wenn wir darüber sprechen,wie wir uns aufgestellt haben.

Wir haben am Anfang auch überlegt, ob das dann wirklich so eine gute Idee ist, weil häufiger ist es ja, dass es einen Teamleiter für ein konkretes Produkt gibt. Wir aber der festen Überzeugung sind, sind dass das für uns, für Thalia, der richtige Weg ist.

Weil wir den Gedanken haben, dass wir versuchen wollen unsere Leute hinsichtlich ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten einfach in dieser Organisationsstruktur bestmöglich begleiten können. Wir wollen damit auch noch mehr in den in den Vordergrund stellen, dass uns auch die teamübergreifende Zusammenarbeit und der Austausch sehr wichtig ist.

Ich mach das noch mal an dem Beispiel unserer Kollegen aus dem QA-Campt deutlich, die haben so eine Art community of practice gebildet und sich halt sehr regelmäßig mit ihrem Teamleiter zusammen austauschen und dort nicht nur letztendlich auf rein die fachlichen Themen gucken, sondern durchaus auch auch Entwicklungsteam gucken wo so ein Teamleiter, zumindest in unserer Struktur, halt auch noch mal andere Möglichkeiten hat, um solche Themen einfach voranzubringen.

Wir Teamleiter selber stimmen uns natürlich auch sehr regelmäßig ab und das bedeutet wir versuchen halt über verschiedene am Kanäle diesen Austausch zwischen den Teams und natürlich innerhalb der Teams zu fördern. Von daher sicherlich eine Aufbauorganisation, die so ein bisschen anders ist als vielleicht in anderen Unternehmen. Aber für uns funktioniert es gut.

Und jetzt kann wahrscheinlich Matthias als Scrum Master etwas dazu sagen, wie anstrengend das eigentlich ist.

Matthias: Selbstverständlich. Zum Beispiel davon, dass kennt ihr vielleicht aus unserem Vortrag auf der Agile Scrum, was uns dazu auch dazu bewegt hat, darüber zu sprechen. Claudia ist auch eine Teamleiterin von vielen aber auch eine ganz besondere. Mit der ich halt schon einen Weg gegangen aber ich empfehle jeden weiteren, auch diesen Weg zu gehen, weil das Thema “Agile Leadership” in aller Munde ist und in meinen Augen auch, nirgendwo fest geschrieben steht und das wäre auch meine Botschaft sozusagen heute noch mal da draußen. Solange etwas nicht beschrieben ist oder feststeht,geht diesen Weg und Leute, geht ihn gemeinsam. Also, tauscht euch darüber aus und nutzt die Medien die da sind, die Formate, die Kanäle, wie hier jetzt der Podcast, so dass wir uns Impulse besorgen, aus der Community holen und so wir mit dir sprechen, André, hereinzuholen.

André: Da sind wir schon vielleicht ein bisschen beim Pudels Kern. Also zunächst mal ein schönes Stück weit Spiegelung von mir. Ich war am Anfang, ich gebe es mal ganz offen zu, ein Stück weit erschrocken Claudia, als du gesagt hast, ja wir sind so organisiert, weil ich habe mit dieser Form der Organisation scheinbar schlechte Erfahrung gemacht. Aber, wenn ich ganz ehrlich bin, dass war gar nicht so strukturiert, wie du es benannt hattest.

Also, es gab zwar mehrere Teamleiter für ein Team aber die waren nicht fachlich orientiert, so wie du das benennst. Das du sagst, okay, wir haben auch eine Kompetenz in der Domäne beispielsweise Quality Assurance oder Entwicklung oder was auch immer und können an der Stelle noch mal in einer anderen Form oder mit unseren Menschen oder mit Leuten, für die wir verantwortlich sind, zusammenzuarbeiten. Also insofern, hört sich das doch sehr sehr plausibel an, dass so zu tun.

Matthias sagte jetzt gerade aber, ganz wichtig ist das Thema, wie sieht denn so eine Führungsrolle überhaupt aus? Also weil am Ende, besteht ja schon die Gefahr von Konflikten und Zielkonflikten. Wie seid ihr das Thema angegangen, also Agile Leadership hört man ja immer wieder. Aber was bedeutet das konkret bei Thalia. Wie habt ihr das entwickelt? Ist jetzt eine offene Frage, vielleicht Claudia, fängst du einfach mal an.

Claudia: Genau, kann ich gerne machen. Ja, in der Tat, es ist gar nicht so, dass wir uns hingesetzt haben und gesagt haben, so jetzt sind wir alle Agile Leader oder Servant Leader und und lesen uns jetzt ein Buch durch und dann wissen wir, wie es geht. Ich glaube, wir hatten den großen Vorteil, dass wir als Teamleiter, also diejenigen, die letztendlich auch dieses ganze Thema der Produktorganisation sehr stark prägen. Wir hatten das Glück, dass wir von Anfang an in den Prozess sehr operativ mit eingebunden waren.

Das heißt, das dauert dann gar nicht lange, bis das so in Fleisch und Blut irgendwie übergegangen ist. Das Mindset, was auch dahinter steht und unser Weg gerade auch im Bereich der Agilität war natürlich sehr stark in den Produktteams, sehr intensiv in dem Bereich Selbstorganisation und autonomes Arbeiten zu begleiten und das zu unterstützen.

Und in dem Moment, dass ist so meine Erfahrung kommt man fast schon automatisch in diesem Bereich rein, der aus meiner Sicht das Thema Agile Leadership sehr stark prägt, nämlich dafür zu sorgen, dass andere, also letztendlich unsere Teams, bestmöglich arbeiten können und so viele Freiheiten haben, wie sie benötigen. Aber auf der anderen Seite halt auch Rahmenbedingungen haben, an denen sie sich orientieren können.

Und von daher sind wir letztendlich, also, wie wir gerade gesagt haben, den großen Vorteil dass wir sehr operativ eingebunden waren und auch immer noch sind in diesen Change-Prozess und wir haben uns von Anfang an letztendlich hingesetzt und haben uns durchaus schon bisschen Literatur auch angeschaut. Wir haben uns natürlich auch den Scrum-Guide sehr intensiv angeschaut und verschiedene andere Dokumente und haben dann für uns mal eine Aufstellung gemacht und haben gesagt, was glauben wir denn was von bestimmten Aufgaben künftig der Teamleiter übernehmen sollte und was sind die Aufgaben von denen wir ausgehen, dass das unsere Scrum-Master und agilen Coaches machen.

Das heißt, wir haben erstmal so eine Sollvorstellung für uns entwickelt.

Und wir sind auch hergegangen und wenn ich jetzt auf die Teamleiter bei uns im Bereich der Softwareentwicklung schaue, haben uns letztendlich eine Mind-Map auch für uns gemacht und haben gesagt, naja, was sind eigentlich die Themen wo wir künftig eigentlich unsere Arbeit für uns sehen, weil die Teamleiter bei uns haben vor diesem Change auch operativ als Analysten oder Entwickler in den Bereichen oder in den anderen strukturierten Teams mitgearbeitet. Das heißt, wir mussten sowieso einmal entscheiden, was eigentlich unsere Themen in Zukunft sein werden. Also, das heißt, sich sehr genau noch mal auch auf die vermeintlichen Herausforderungen zu schauen, die wir sehen und das ist immer ein Blick in die Glaskugel.

Und dann aber sehr bewusst wirklich mal aufzuschreiben, was glauben wir, was liegt bei uns als Teamleiter, was glauben wir aber sollte zukünftig bei den Scrum-Mastern liegen. Und das ist letztendlich so eine Art Dokument, was daraus entstanden ist, wo wir uns auch immer wieder gegen verproben.

Matthias: Was ich an der Stelle ganz gerne noch mal herausstellen möchte ist, dass wir mit Teamleitern als Agile Coaches zu tun haben, die sich auch gerne uns ergeben haben. (lachen) Also, das war eine durchaus angenehme Entwicklung. Klar haben wir auch Reibereien gehabt, bzw., ist die Claudia von Ihrer Stakeholder Rolle doch manchmal wieder zurück in die Team-Mutti bzw. der Team-Chefin reingegangen und es ist aber sehr schön, wie schnell sich hier eine Feedback-Kultur ausgeprägt hat, so dass man immer wieder die Chance und die Möglichkeit hat, den Teamleitern wieder zu spiegeln, was sie gerade tun und was dabei passiert und dabei auf offene Ohren stoßen. Und nicht, das war aber gerade ein Incident, das musste jetzt aber sein. Oder, das ist jetzt einfach so Matthias, das ist ein Konflikt, die Projekte geben das vor. Nein, die Leute haben sich wirklich offen gemacht und gehen auch gut damit um die neuen Wege zu gehen.

Andre: Wenn ich das jetzt so höre, ich war ja auch lange Zeit Leitungskraft. Ich stell mir vor, das ist keine einfache Veränderung. Ich habe momentan so Bilder. Vorher waren die Teamleiter operativ fachlich eingebunden und auch möglicherweise verantwortlich für bestimmte Bereiche. Und jetzt ist ja diese Verantwortung, die vielleicht früher in einer Hand lag, also fachliche und disziplinarische Verantwortung, wirkt jetzt auf mich auf drei Köpfe aufgeteilt also so wie ihr das beschreibt. Also vielleicht habe ich jetzt auch gerade ein falsches Bild. Der Teamleiter sozusagen jetzt mit einer komplett veränderten Rolle, hin zur Personalentwicklung, hört sich jetzt blöd an, aber hin zur Entwicklung der Mitarbeiter in einem bestimmten Kontext.

Der Scrum Master als Change Agent und Kulturüberwacher für das agile Mindset und die agilen Methoden ist aber eigentlich auch nicht ergebnisverantwortlich und jetzt ergebnisverantwortlich im Sinne eines Businesses, also wer ist denn derjenige, der sozusagen die neuen Produktkategorien zum Erfolg führt, das ist ja der Product Owner. Und ist das so richtig? Und ist das, wenn es so richtig ist, wie ergeht das den Teamleitern dann? Es knirscht ja auch im Tagesgeschäft kommt es zu Konflikten, Dinge funktionieren nicht, es gibt Krisen.

Kann es nicht sein, dass man dann doch wieder in alte Verhaltensmuster zurückfällt? Also, ich habe das damals bei mir auch beobachtet und hat gesagt: Ja, ist ja alles schön und gut aber wir haben ja ein ernsthaftes Problem wir müssen das lösen?

Matthias: Also, deine erste Struktur, die du hier gegeben hast, kann ich zustimmen, also, so ist das Idealbild, wie es ausgeprägt sein sollte. Ich selber spüre da schon die gerade eben genannten Schmerzen dabei. Sowohl auf der Seite der Product Owner als auch auf der Seite des Leadership. Wenn beide irgendwie plötzlich in die Rolle des anderen irgendwie reingreifen. Oder plötzlich in meine Rolle reingreifen, dass anderes Framework vorgehen oder einen anderen Rhythmus einschlagen wollen, das sind so die Auffälligkeiten, die ich aus den letzten Monaten so berichten kann. Wo ich einfach mit zu tun hatte. Was sagst du Claudia, wie hast du das erlebt?

Claudia: Genau, kann ich mich auf jeden Fall anschließen. Letztendlich ist es bei uns so, André, wie du es gerade auch richtig gesagt hast, der Product Owner ist verantwortlich für das Produkt und eben auch den Erfolg, aber auch, wenn es zum Incident kommt, aber auch für den Misserfolg. Wir haben, nichts desto trotz, auch eine sehr starke Verantwortung bei unseren Entwicklungsteams. Das heißt, die sind ganz klar verantwortlich für das Wie, wie etwas bei uns gemacht wird und wie das Produkt auch performt. Das heißt, wenn wir solche Incidentfälle haben, die wir einfach natürlich auch haben, das gehört irgendwie zum Geschäft dazu. Wir sind froh, wenn wir das irgendwann nicht mehr haben, aber so richtig glauben kann nicht dran.

Das sind in der Tat genau diese Situationen, die mir jetzt nach zwei Jahren mittlerweile leichter fallen, weil wir natürlich auch vielmehr auch in diese Strukturen jetzt reingekommen sind und die mittlerweile auch an vielen Stellen schon sehr gut managen können. Aber gerade in den ersten Monaten war es natürlich auch so, dass ich mich sehr bewusst zurückhalten musste. Also anders, als sozusagen noch ein halbes Jahr vorher, wo viele der Fäden einfach auch aufgrund der Aufgaben, die ich vorher hatte, bei mir zusammengelaufen sind. Also das sind so Sachen wie, der Kümmerer für ein Thema zu sein, der Informationsgeber für ein Thema zu sein aber vor allen Dingen auch jemand zu sein, der auskunftsfähig ist.

Und, das sind alles Dinge, die mittlerweile auf das Team und dem Product Owner übergegangen sind. Wo ich mir nichtsdestotrotz weiterhin die Möglichkeit nehme und das mittlerweile immer gut in Absprache auch mit unseren Strukturen und mit unseren Scrum-Mastern, durchaus auch Nachfragen zu stellen. Das heißt, was ich nicht mache ist, wenn es einen Incident gibt, den ich genau so mitbekommen, wie früher auch aufgrund von Informationsstrukturen, die wir hier im Haus haben, ich gehe nicht direkt in das Büro vom dem Produktteam und fragt nach, was denn jetzt los ist und wer sich kümmert, sondern da habe ich das vollste Vertrauen in die Team dass die wissen was sie tun und das funktioniert auch sehr gut.

Aber was ich mache, ist im Nachgang durchaus nachzufragen. Mir erklären zu lassen, was da passiert ist. Mir auch erklären zu lassen, wie auf bestimmte Dinge reagiert worden ist und mit diesem erklären lassen meine ich nicht, dass ich mich in das Büro reinstelle und die Leute jetzt also sozusagen einen Vortrag mir abgeben.

André: Was ist da passiert? Welche Maßnahmen?

Claudia: Ich kriege das eh schon mit, weil wir über Confluence und Jira natürlich auch dokumentiere, ich auch gerade in solchen Situation häufig mit ins Daily gehen. Und, da einfach diese Information mitbekommen. Also, wir haben bei uns hier so eine Regel, die heißt, die Teamleiter dürfen in die Scrum-Termine mit reingehen, außer natürlich die Retrospektive, das ist klar, müssen sich aber ganz im Hintergrund halten. Also, das heißt, dürfen nicht kommentieren, dürfen nicht dazwischen quatschen, dürfen natürlich antworten, wenn Ihnen eine direkte Fragen gestellt wird aber halten sich bitte im Hintergrund.

Und das nutze ich regelmäßig und gerade halt auch in solchen Situationen. Und wenn ich dann nachher noch Nachfragen habe, dann natürlich ist es weiterhin so, dass ich mit den einzelnen Leuten oder mit zwei drei Leuten aus dem Team zusammensetze auf die Couch und dann stelle ich noch mal ein paar Fragen dazu. Einfach, weil ich natürlich auch zusammen mit den Leuten und das ist wieder das Entwicklungsthema natürlich auch sehr stark daran interessiert bin immer wieder Verbesserungen bei uns auch mit in die Wege zu leiten und das hilft mir einfach sehr stark wenn ich auch den Kontext eines Incidents oder auch eines anderen Prozesses verstehe.

Aber es ist eben nicht an dieser Punkt, dass ich jetzt reingehe und sage, so, ihr müsst mir jetzt berichten und ich muss das wissen, weil ich muss jetzt irgendwie unserem Geschäftsführer Bescheid geben. Weil das ist auch eine Sache, die ich gelernt habe und die man in so einer Rolle auch lernen muss.

Wenn ich im Zuge so eines aktuellen Incidents gefragt werde, wie sieht’s denn aus und wann läuft es denn wieder, sage ich einfach ganz offen: “Das weiß ich nicht.” Ich bin gerade aktuell nicht so in dem Incidentprozess drin, dass ich diese Information geben kann. Bitte sprich mit dem Product-Owner bitte sprich mit dem Team aber ich weiß es nicht.

Und das ist aus einer ehemaligen Teamleiter- oder Teammanagerrolle heraus, das ist schon manchmal schwer. Aber das gehört dazu!

Matthias: Du wirkst ja immer noch in der Position und dadurch, dass du in dem ganzen Thema herumläufst, die Rolle des Impulsgebers mit. Also, das muss ich sagen, ist auch sehr wertvoll. Das kommt bei den Teams an, das kommt auch bei uns an. Dass Fragen an mich herangetreten werden, die von unterschiedlichen Ebenen und meist auch höheren Ebenen und du damit in die Teams rein streust, wie wichtig so ein Incident sein kann, wie wichtig eine eine Entscheidung sein kann, oder mit einem Produkt so umzugehen.

André: Was mir total gut gefallen hat, wenn ich das jetzt so mal von meiner Aussensicht betrachte. Am Ende reden wir ja hier über eine ganz starke Veränderung und was mir total gut gefallen hat, Claudia ist, als du gesagt hast, wenn ich gefragt werde, sage ich: Ich weiß es nicht, und unterstützt und stärkst damit die Position Position der Menschen, die ja in diese Verantwortung reinkommen müssen, nämlich die Product-Owner. Auf der anderen Seite denke ich mir, und natürlich ist das total wichtig, dass du sagst, wenn ich meinen Job gut machen will, das heißt, wenn ich die Verbesserung für die Domäne in der ich wirke, herbeiführen will, dann möchte ich gerne auch auf dem Laufenden bleiben. Auf der anderen Seite ist die Präsenz, von sag ich jetzt mal Management, möglicherweise etwas, was ein Stück weit noch den Geist der alten Organisation spiegelt. Ich provozier jetzt ein bisschen mit der Frage, Matthias, wie nimmt ihr das war?

Ja, weil am Ende sind es ja die Führungskräfte, die dann halt im Raum stehen. Die stehen zwar hinten und hören nur mit aber die sind ja dann da.

Matthias: Ganz klar, ja also, in meinen Augen ist es immer so ein bisschen die Angespanntheit, die ich schon noch spüre, wenn irgendwie ein Vorgesetzter mit dabei ist. Es ist aber ganz klar kommuniziert und es wird auch so eingehalten, was Claudia gerade gesagt hat, diese Rolle der Hühnchen und der Schweinchen sozusagen, also die Mitwirkenden, haben zu reden und tauschen sich gemeinsam aus und die, die drum herumstehen, sind sozusagen Zaungäste. Und die sind auch nicht bei dem Ganzen mit involviert. Die dürfen sich dann mit Informationen versorgen aber das war’s dann auch.

Ja, es wird allerdings auch von dem Team wahrgenommen und manchmal kommen sogar Fragen aus dem Team heraus, die den Teamleitern gestellt werden. Natürlich muss man ihnen aber auch die Freiheit lassen und will nicht als Dogmatiker dastehen und sagen, die darf sich jetzt bitte gar nicht involvieren und die darf natürlich schon mit dabei sein.

Wir müssen uns da schon ein Stück weit öffnen, aber wir müssen auch immer wieder darauf achten, dass wir die Struktur wahren. Ja, das ist das ist halt ein Act. Was einem da entgegenkommt sind wirklich so Feedbackrunden, die man machen kann. Das man sozusagen nicht im Daddy Doing irgendwie den Kampf plötzlich anfängt, im Daily Standup das zu tun oder in anderen Meetings, sondern sich danach direkt den Puffer zu nehmen und einen Ort zu suchen, wo man sich austauschen kann und gemeinsam Revue passieren kann, ob das jetzt wirklich zielführend war, was da passiert ist oder nicht.

André: Ja, ich habe da auch gar keine Meinung zu. Wenn ich jetzt sehr sehr extrem in die neue Rolle des Teamleiters gehe, da müsste man möglicherweise noch mehr Brücken abbrechen aber ich weiß es eigentlich gar nicht, also das hängt sozusagen von der Situation ab.

Claudia: Genau, vielleicht auch auch noch mal so als Ergänzung. Ich hatte eben davon gesprochen, dass wir pro Entwicklungsteam bzw. pro Produktteam durchaus irgendwie vier fünf sechs Vorgesetzte haben können. Wenn die natürlich jetzt auch immer in den Dailies oder in den anderen Terminen mit drin stehen, dann würde es richtig voll werden in unserem Büros. So ist es in der Tat auch nicht. Letztendlich stehen die Termine den Leuten frei aber die werden jetzt auch nicht so genutzt, dass wirklich alle Teamleiter dann mit dabei sind.

Da hat auch, dass muss man auch ehrlich sagen, jeder Teamleiter für sich vielleicht einen etwas anderen Weg, wie er seine Rolle wahrnimmt, wie er auch mit den Herausforderungen, die diese Rolle mit sich bringt, umgeht. Ich habe halt gesagt, das ist eher dann so eine persönliche Entscheidung für mich gewesen, gesagt, dass ich solche Termine einfach brauche und mitzubekommen wie die Teams erklären wie auch einzelne Leute agieren. Um einfach, ja, meinen Job gut machen zu können und von daher ist es jetzt bei uns eben nicht ein Prozedere wo wir sagen, dass muss jetzt so sein und es müssen auch alle Teamleiter so machen, sondern letztendlich etwas wo wir die Möglichkeit haben das zu tun, wo die Teamleiter das aber durchaus wahrnehmen.

André: Ich schaue mal nach vorne. Ihr seit ja seit zwei Jahren jetzt dabei.Ich glaube, das würde die Zuhörer jetzt auch sehr interessieren, was würdet ihr aus eurer Rolle für Ratschläge geben. Wenn jetzt also ein Organisation sagt, wir wollen eigentlich auch in eine agile Organisation rein. Wir wollen auch ein anderes Führungsverständnis herbeiführen. Was wäre eine gute Möglichkeit das zu erreichen?

Claudia: Also für mich war extrem wichtig, dass ich von Anfang an in dem Prozess mit eingebunden war und ihn letztendlich mit gestaltet habe. Und das hat bei mir zu einer sehr intensiven Identifikation mit dem ganzen Thema bedeutet und hat es mir auch leichter gemacht, weil ich mich einfach sehr intensiv damit beschäftigt hatte, in diese Rolle reinzukommen.

Also erste Botschaft: Die Leute, von denen man nachher erwartet, dass sie praktisch das Rückgrat dieser neuen Organisationsform der Agilen Transformation werden, so früh wie möglich einzubinden. Das wäre aus meiner Sicht Botschaft eins.

Botschaft zwei ist, es gibt unglaublich viel zu tun. Es sind andere Aufgaben als Servant Leader oder in diese Richtung zu gehen, als die die man vor hatte als klassische Führungskraft aber es gibt unglaublich viel zu tun. Keine Angst davor zu haben, dass man nichts mehr zu tun hat. Botschaft zwei!

Und Botschaft drei: Holt euch Unterstützung von außen. Das war für uns gerade zu Beginn der agilen Transformation sehr sehr wertvoll, dass wir unsere mehrere Wochen lang Coaches von extern geholt haben, die uns auf diesem Weg unterstützt haben.

Also das sind meine drei Botschaften aus der Sicht Servant Leader.

Matthias: Meine Botschaft an die Servant Leader wäre, so ein bisschen nach dem Kanban-Prinzip. Akzeptiere erstmal wo du stehst. Schmeiss nicht direkt alles hin oder gebe alles auf oder renne gegen die Säulen. Du bist einfach so, wie du dich nämlich entwickelt hast aber du bist auch bereit irgendwie diesen Change mitzugehen und deshalb stelle Fragen.

Wenn du Sachen nicht verstehst, komm zur Community, komm zu deinem Coaches in deinem Unternehmen. Komm zu Scrum-Mastern oder anderen Agile Leadern und tausche dich mit denen aus.

Zusammengefasst: Akzeptier wo du stehst, stelle Fragen, öffne dich dem ganzen, dass dritte habe ich vergessen :-).

Meine zwei Botschaften, André. Nur zwei.

André: Dann sind es halt nur zwei. Ich finde das gut. Ich finde diese Botschaften unheimlich wertvoll ,Claudia, wenn ich noch mal auf den einen Punkt zurück gehe. Habe keine Angst, dass du nichts zu tun hast. Ich glaube, dass ist etwas absolut wichtiges. Weil ich glaube, viele Führungskräfte, die vor dieser Veränderung stehen, die haben ein Stück weit im Kopf, was mache ich denn dann, wenn die anderen alles jetzt machen. Also das könnte ja so ein Impuls sein. Und was du sagst Matthias, dass finde ich auch total wichtig und hilfreich. An wen wende ich mich denn, wenn ich mal in meiner in meiner Ratlosigkeit in dieser Veränderung. Wer könnte dann mein Sparringspartner sein. Wer unterstützt mich und wer hilft mir auch in meiner Rolle (als Servant Leader).

Das finde ich, sind zwei unglaublich wichtige Botschaften. Ich kann auch noch mal dazu sagen, ich war vor paar Wochen bei einem Barcamp in Berlin und da war der Conny Dethloff, ich weiß nicht ob ihr ihn kennt, das ist ein IT-Manager bei Otto, ähnliches Business würde ich jetzt von meiner externen Seite aus sagen, ja es geht ja auch E-Commerce, und der berichtete auch wie sich also Führungskultur bei Otto nach und nach verändert. Also auch in Richtung Servant Leadership aber letztendlich auch in das Thema Führung wird bei Otto auf Dauer nicht mehr unbedingt eine Lebensaufgabe sein, sondern eine Rolle in die man manchmal rein geht und manchmal auch nicht rein geht. Und trotzdem, auch da im Hintergrund das Thema, was bedeutet das eigentlich für mich, ja in meinem Lebenslauf und wie kann ich da jetzt sinnvoll anknüpfen.

Und deswegen finde ich diese Botschaft, es gibt noch genug zu tun aber es sind halt andere Aufgaben, die finde ich total wichtig und alle anderen Punkte sind natürlich auch wichtig,

Ich bin jetzt etwas schnell zum Schluss gekommen aber wir sind jetzt schon eine Dreiviertelstunde zusammen. Ich bedanke mich ganz herzlich für das Gespräch. Ich bin sicher, dass das für alle Menschen, die diesen Podcast zuhören, insbesondere auch für Führungskräfte und Agile Coaches, eine ganz tolle Orientierung ist. Vielen Dank an euch beide.

Claudia und Matthias: Sehr sehr gerne, hat Spaß gemacht.