Das operative Geschäft mitdenken: OKR fürs Tagesgeschäft

Das operative Geschäft mitdenken

Stellen Sie sich folgende Situation vor. Eine Stadtverwaltung formuliert zum ersten Mal OKRs. Der Führungskreis einigt sich auf drei ambitionierte Objectives zur Digitalisierung. Das Quartal beginnt mit Enthusiasmus. Im Review drei Monate später die ernüchternde Bilanz: Kaum ein Key Result erreicht. Die ehrliche Begründung? „Wir hatten zu viel Tagesgeschäft."

Ich höre diesen Satz in fast jeder Verwaltung, die OKRs einführt. Und er zeigt ein grundsätzliches Problem: Wenn das operative Geschäft nicht Teil des OKR-Prozesses ist, wird es zum blinden Fleck. Es bindet Kapazität, ohne dass jemand diese Kapazität benennt. Es frisst Zeit, ohne dass diese Zeit in der Planung auftaucht. Und am Ende dient es als Erklärung für alles, was nicht geklappt hat.

Warum die Trennung nicht funktioniert

Der klassische OKR-Rat lautet: Beschränken Sie sich auf zwei bis drei strategische Themen. Klammern Sie das Tagesgeschäft aus. Fokus ist alles.

Dieser Rat klingt einleuchtend. Für die Verwaltung führt er in eine Sackgasse.

In einer Kommune bindet das operative Geschäft 70 bis 90 Prozent der verfügbaren Kapazität. Antragsbearbeitung, Bürgerservice, IT-Betrieb, Ordnungsrecht — das sind keine Nebensachen. Das sind die Pflichtaufgaben. Kein Bauamt kann beschließen, in diesem Quartal weniger Baugenehmigungen zu bearbeiten. Kein Jugendamt kann die Fallbearbeitung pausieren, weil es gerade ein Digitalisierungsprojekt gibt.

Wer diese 70 bis 90 Prozent aus der Zielplanung ausklammert, plant mit einer Fiktion.

Die Fiktion lautet: Wir haben unbegrenzt Kapazität für strategische Vorhaben. Das Gegenteil ist wahr.

Die Gegenposition: Alles okrisieren

Marco Alberti von der OKR-Beratung Murakamy vertritt hier eine klare Gegenposition. Er empfiehlt, das operative Geschäft bewusst in den OKR-Prozess einzubeziehen. Seine Argumentation überzeugt mich, gerade für den Verwaltungskontext.

Fünf Gründe sprechen dafür.

Erstens: Priorisierung wird erst möglich. Erst wenn alle Ziele auf dem Tisch liegen — strategische und operative —, kann eine Organisation seriös priorisieren. Solange das Tagesgeschäft unsichtbar bleibt, fehlt die Grundlage für ehrliche Entscheidungen.

Zweitens: Ziele des operativen Geschäfts werden bewusst. Das Tagesgeschäft wird meist nur als Aufgabenliste betrachtet. Tausend Tickets, hundert Anträge, fünfzig Anfragen. Die OKR-Integration zwingt dazu, den Zweck dahinter zu formulieren. Was ist das eigentliche Ziel hinter diesen tausend Tickets? Schnelle Lösung? Zufriedene Bürger? Stabile Systeme?

Drittens: Alignment zwischen Bereichen entsteht. Ohne Sichtbarkeit des operativen Aufwands kann kein echtes Alignment entstehen. Bereich A sieht nur 30 Prozent der Kapazität von Bereich B — weil der Rest im unsichtbaren Tagesgeschäft steckt. Die Folge: unrealistische Erwartungen und Enttäuschungen.

Viertens: Optimierungspotenziale werden erkennbar. Wer das operative Geschäft als OKR formuliert, stellt automatisch die Frage: Geht das besser? Schneller? Effizienter? Das ist im Grunde ein eingebauter kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

Fünftens: Ressourcenkonflikte werden sichtbar. Das ist der entscheidende Punkt. Erst wenn der operative Grundverbrauch sichtbar ist, kann eine Führungskraft ehrlich beurteilen, ob ein strategisches Vorhaben realistisch ist.

Wie Ressourcenkonflikte sichtbar werden

Ich möchte an dieser Stelle eine wichtige Klarstellung machen. Allein dadurch, dass Sie das operative Geschäft als OKR formulieren, passiert noch nicht viel. Die Formulierung selbst führt zu mehr Sichtbarkeit der Ressourcen-Situation im Team. Richtig hilfreich wird der Ansatz erst im Alignment-Workshop.

Der Mechanismus funktioniert in drei Schritten.

Im ersten Schritt legen alle Bereiche ihre vollständigen OKR-Sets offen auf den Tisch. Strategische Ziele und operative Ziele. Nebeneinander. Für alle sichtbar.

Im zweiten Schritt erfolgt der Abgleich: Welche Bereiche brauchen wann welche Kapazitäten? Wo greifen zwei Teams gleichzeitig auf dieselben Ressourcen zu? Wo entsteht ein Engpass?

Im dritten Schritt verhandelt die Führung.

Was hat Priorität? Was kann warten?

Eine „Nicht jetzt"-Liste entsteht.

Das klingt unbequem. Aber genau diese Unbequemlichkeit ist der Punkt.

Kurz: Der OKR-Prozess ist nicht das Werkzeug, das Ressourcenkonflikte löst. Er ist das Werkzeug, das sie sichtbar macht. Die Lösung bleibt Führungsaufgabe.

Vom Input zum Outcome — auch im operativen Geschäft

Johannes Bayer von ifok hat mir in einem Gespräch einen Ansatz beschrieben, der hier weiterführt. Im Civic-Coding-Projekt auf Bundesebene arbeitet sein Team mit dem IOOI-Modell: Input, Output, Outcome, Impact. Die Denkrichtung läuft dabei von rechts nach links. Erst den gewünschten Impact definieren. Dann den Outcome ableiten. Daraus Output und Input bestimmen.

Bayer bringt einen Punkt, der mich beschäftigt hat: Die Verwaltung ist historisch aufgabenorientiert. 60.000 Aufgaben, von der Feuerwehr bis zur Jugendhilfe. Aber die Frage „Was bewirkt das eigentlich?" wurde wegdelegiert. Die Kameralistik kannte nur Kosten (Inputs). Die Balanced Scorecard brachte erstmals Outputs (Ergebnisse) in die Diskussion. OKR kann den nächsten Schritt bringen: Outcomes (Wirkung).

Das ist für das operative Geschäft besonders relevant. Es reicht nicht, zu sagen: „Wir bearbeiten 500 Anträge pro Monat." Das ist ein Output. Die OKR-Frage wäre: Was ist das Ergebnis dieser 500 Anträge? Wie schnell werden sie bearbeitet? Mit welcher Qualität? Mit welcher Zufriedenheit auf Seiten der Antragsteller?

Bayer und sein Team haben dafür ein dreistufiges Modell entwickelt: Impact-Objectives auf gesellschaftlicher Ebene, Outcome-Objectives für Teilprojekte, Output-Hebel für die konkrete Umsetzung. Dieses Denken lässt sich auf das operative Geschäft übertragen.

Ein Beispiel aus der Praxis

Nehmen wir einen kommunalen IT-Dienstleister mit rund 100 Mitarbeitenden. Ein Zweckverband, der für neun Kommunen arbeitet. Das operative Geschäft — Rechenzentrum, Hotline, Fachanwendungsbetreuung — bindet rund 80 Prozent der Kapazität.

Ohne operative OKRs sieht das so aus: Das strategische Objective lautet „Wir treiben die OZG-Umsetzung voran". Key Result: 10 neue digitale Leistungen bis Quartalsende. Nach drei Monaten sind 2 von 10 erreicht. Die Begründung: Zu viel Betrieb.

Mit operativen OKRs verändert sich das Bild. Der IT-Betrieb formuliert ein eigenes Objective: „Wir halten unsere Servicequalität stabil." Key Results: Erstlösungsrate an der Hotline mindestens 70 Prozent. Systemverfügbarkeit mindestens 99,5 Prozent. Durchschnittliche Ticketlaufzeit unter 4 Stunden.

Daneben steht das strategische Objective: „Wir digitalisieren drei priorisierte Leistungen bis Quartalsende." Key Results: 3 Leistungen live. Nutzungsrate über 20 Prozent.

Der Unterschied liegt nicht in den OKRs selbst. Er liegt in dem, was im Alignment-Workshop passiert. Dort wird sichtbar: Der Betrieb bindet 80 Prozent. Die Geschäftsführung kann jetzt eine bewusste Entscheidung treffen: 3 Leistungen statt 10. Oder Kapazität umschichten. Oder externe Unterstützung holen. Aber sie trifft diese Entscheidung mit offenen Augen.

Die Skalierungsfrage

Dieser Workshop-Ansatz funktioniert gut bei drei bis fünf Bereichen. Was aber, wenn eine Stadtverwaltung mit 15 Ämtern, drei Hierarchieebenen und 800 Mitarbeitenden OKRs einführt?

Dann braucht es eine Struktur. Die Lösung liegt in kaskadierten Schleifen statt einer Vollversammlung. Die Dezernatsleitung setzt den Rahmen. Die Amtsleitungen leiten daraus ab und gleichen innerhalb des Dezernats ab. Die Sachgebiete gleichen innerhalb des Amtes ab.

Die Ressourcenverhandlung findet also jeweils zwischen benachbarten Ebenen statt. Nicht organisationsweit auf einmal. Das ist handhabbar.

Ich will hier ehrlich sein: Ab einer bestimmten Größe braucht es auch Werkzeuge, die Abhängigkeiten visualisieren. Ohne ein Tool, das zeigt, welche Ziele voneinander abhängen, ist Alignment in großen Organisationen auf Zufälle und informelle Beziehungen angewiesen.

Drei Empfehlungen

Was bedeutet das alles für Sie, wenn Sie OKRs in Ihrer Verwaltung einführen?

Erstens: Benennen Sie das operative Geschäft explizit. Operative Bereiche formulieren ein eigenes Objective für ihr Kerngeschäft. Das muss kein glamouröser Strategietext sein. Es muss ein ehrliches Kapazitätsbild sein. „Wir halten unseren Bürgerservice stabil und verbessern die Bearbeitungszeit" — das reicht. Aber es muss auf dem Tisch liegen.

Zweitens: Machen Sie einen Kapazitätscheck vor dem OKR-Planning. Jedes Team schätzt grob: Wie viel Prozent unserer Zeit geht ins operative Geschäft? Diese Zahl bestimmt, wie viele strategische OKRs realistisch sind. Ein Team mit 85 Prozent operativem Geschäft hat Platz für ein strategisches Objective. Nicht drei.

Drittens: Gestalten Sie das Alignment als Verhandlung. Der gemeinsame Planungsworkshop ist kein Präsentationstermin, bei dem Teams ihre Folien zeigen. Er ist ein Termin zur Ressourcenverhandlung.

Das wichtigste Artefakt des Alignment-Workshop ist die „Nicht-zu-erledigen-Liste“.

Im Alignment wird entschieden, was Priorität hat — und was warten muss. Das ist unbequem. Aber genau das macht den Unterschied zwischen einer Verwaltung, die an OKR scheitert, und einer, die mit OKR steuert.