OKR Podcast #28: OKR im Konzern skalieren - Ein Gespräch mit Nicolas Papavero

OKR wird mittlerweile in vielen Konzernen eingesetzt. Meine Erfahrung zeigt, dass in vielen dieser großen Unternehmen OKR nur in bestimmten Bereichen oder Inseln eingesetzt wird. Wie kann das sein und wo gibt es überzeugende große Lösungen?

Ich habe mich daher sehr gefreut, dass ich Nicolas Papavero kennenlernen durfte. Nicolas arbeitet als Squad Lead im Agile Hub bei der T-Systems. Die T-Systems ist mit ca. 28.000 Mitarbeitern ein international agierendes IT-Service Unternehmen für Multicloud- und Digitallösungen. Das Interessante ist, in der T-Systems wird das Framework OKR in der gesamten Organisation eingeführt, angefangen beim Top-Management. Wie das gelungen ist, und worauf man dabei achten sollte, dazu gibt Nicolas Papavero in unserem Gespräch sehr viele interessante Einblicke. Seid gespannt.

Achtung, die folgenden Texte sind nur ganz kurze Impressionen aus unserem Gespräch. Höre den Podcast, wenn dich die Inhalte interessieren.

Unsere Themen in dieser Episode

  • Vorstellung Nicolas Papavero
  • Warum OKR bei der T-Systems?
  • Warum bleibt OKR in vielen Organisationen ein partielle Lösung?
  • Wie hole ich das Top-Management ins Boot?
  • Wie sehen bei euch die Top-Unternehmens OKRs aus?
  • Wie werden die OKRs im Konzern vertikal skaliert?
  • Wie kann ein Alignment aussehen?
  • Wie führt ihr die Qualifizierung durch?
  • Welche Ursachen oder Herausforderungen gibt es bei OKR in großen Unternehmen?
  • Die Erfolgsfaktoren für die Einführung von OKR
  • Unsere Lessons Learned
  • Resümee

Wer ist Nicolas Papavero?

Mein Name ist Nicolas Papavero und ich arbeite bei der T-Systems (TSI) als Squad Lead im Agile: Hub. Die T-Systems ist ein international agierender IT-Dienstleister mit ca. 28.000 Mitarbeiter. Wir sind verantwortlich für die digitale Transformation weltweit, Multicloud- und Digitallösungen. Unser Ziel als Agile:Hub ist es, eine agil handelnde Organisation herbeizuführen.

Warum sind OKR bei der T-Systems ein Thema?

Unser Unternehmen hat erkannt, dass klassische Zielmethoden in unserer Zeit zu viele Nachteile haben. Jetzt, wo die Welt so im Wandel ist, benötigen wir Methoden, die den Mitarbeitern Transparenz geben. Wir wollen mit OKR eine hohe Visisibität erreichen.

OKR ist in vielen Organisationen eher ein partielle Lösung. Was ist deine Einschätzung dazu?

Was ich aus anderen Unternehmen mitgenommen habe, ist das fehlende Management-Commitment. Ich kann auf einer Team-Ebene viel machen, aber ohne Top-Management, kommst du nicht in das Unternehmen rein.

Ein anderer Punkt wäre noch, dass es zu viele unterschiedliche Treiber gibt. Das führt zu Situationen, in denen viele OKR-Inseln mit unterschiedlichen Ausprägungen entstehen. Das führt dazu, dass es keine Brücken zwischen diesen Inseln gibt.

Der zentrale Punkt ist aber, das fehlende Wissen über den Aufwand einer OKR-Einführung. Das führt dazu, dass zu wenig oder keine Ressourcen für die Einführung von OKR investiert werden.

Was hilft bei der Einführung von OKR?

Was wir gemerkt haben, ist die Bedeutung des Stimmungsbildes zur Methode. Die Frage ist, wie schaffen wir es, dass das Stimmungsbild in eine gewünschte Richtung geht? Wir wollen eine kritische Masse, dass 50 % der Leute bei einem Thema dafür sind.

Bei der Einführung von OKR haben wir versucht klarzumachen, was ist das Ziel, was ist nicht das Ziel. Bedeutet OKR, dass wir jetzt keine KPIs mehr haben? Haben wir keine Incentives mehr oder doch?

Für uns ist klar: OKR sind keine KPIs. OKRs helfen dem Management, aber vor allem, helfen OKRs den Mitarbeitern klar zu haben, was ihre Ziele sind und wie sie diese angehen wollen. Es ist essenziell, immer wieder diese Vorteile erlebbar machen.

Welche Schritte waren für euren OKR Rollout maßgeblich?

Vor der OKR-Einführung haben wir folgende drei Schritte durchlaufen.

  1. Wir haben bei uns OKR im Team ausprobiert und Erfahrungen gesammelt.
  2. Im Anschluss haben wir mehrere Tribes mit OKRs beglückt.
  3. Danach haben wir OKR dem Führungskreis im HR vorgestellt.

Wir haben 1 bis 1,5 Jahre im HR Bereich damit gearbeitet. Und das hat die Alignments verbessert. Und dann, als alles funktionierte, dann sind wir ins Top-Management gegangen.

Wir sind klein gestartet, haben Erfahrungen gesammelt und unsere Fehler gemacht. Das Top-Management möchte Erfahrungen. Als wir das Top-Management überzeugt hatten, wurden OKRs (auf Unternehmensebene) entwickelt und die müssen für alle 28.000 Mitarbeiter sichtbar sein. Jedes KR wird im Top-Management angeschaut. Und dann schauen wir, was dabei herumkommt. Wir waren positiv überrascht. All das klappt doch besser, als wir zuvor gedacht hatten. Das war eine sehr positive Resonanz?

Wie sahen denn die Top-Management OKRs aus?

Wir hatten bei der ersten Welle vier Objectives mit jeweils vier bis fünf Key Results. Jetzt haben wir ein Objective hinzugenommen, was sich auf den Mitarbeiter konzentriert. Fünf OKRs, die wiederum die gesamte Strategie der Company abbilden. Wir sind ein IT-Unternehmen. Es wurde daher eine interne Lösung als OKR-Tool gebaut. Dort sieht jeder, welche Person aus dem Team verantwortlich ist für den Fortschritt. Die OKR sind damit gematcht, dass wir einen Industriefokus haben, Innovation betreiben und auf den Mitarbeiter achten. Bei dem Objective wollen wir auf ein Long-Term Objective gehen. Die KR werden auf 6 Monate festgesetzt, aber nach 3 Monaten wird geprüft, ob die Key Results angepasst werden müssen.

Wie bezieht ihr die Mitarbeiter ein?

Für uns ist klar, dass die MA nicht sofort eine Ableitung der TOP-OKRs bilden. Der nächste Schritt ist jetzt das herunterskalieren. Jetzt müssen die einzelnen Units diese OKRs befeuern. Es gibt verschiedene Key Results für unsere Einheiten. Nehmt euch die Top-Management OKRs vor. Füttert das mit den eigenen Punkten an. Und entwickelt auf der Grundlage eure OKrS.

Die dritte Ebene (unterhalb der Units) ist die Tribe-Ebene. Die Frage ist: Was ist bei mir in der Unit-Ebene drin?

Ab der Unit-Ebene wollen wir eine Kadenz von 3 Monaten haben.

Wie erfolgt das Alignment?

Für den Austausch zwischen den Units gibt es einen methodischen und fachlichen Experten aus jedem Bereich. Dieser so genannte OKR Method Owner ist die zentrale Schnittstelle, mit der wir aus dem Agile Hub heraus viel in Kontakt sind.

Wie erfolgt bei euch das Training?

Für das Top-Management haben wir kleinere Schulungen und Knowledge Sessions angeboten, die sich auf die Punkte des Top-Managements konzentrierten.

Dann benötigen wir ganz viele Multiplikatoren. Etwa die OKR Method Owner auf der Unit-Ebene und dann die OKR Coaches in den Tribes.

Dazu haben wir ein Training aufgesetzt: 3 × 5 Stunden. Dort werden die OKR Coaches angeleitet. Damit bekommen sie alles, was sie benötigen, um mit OKR arbeitsfähig zu werden. Wir haben jetzt ca. 100 Coaches ausgebildet.

Habit ihr besondere Formate zur Kommunikation?

Als wir angefangen haben, hat unser CEO die OKRs in einem Kick-Off vorgestellt. Es gibt auch Let’s Talk Sessions mit dem Top-Management. Wir entwickeln gerade weitere Formate, wie Knowledge-Sessions, Deep-Dive Sessions, etc.

Was ist die Herausforderung für den Einsatz von OKR in großen Unternehmen?

Eine Herausforderung ist, ein klarer Support des Top-Managements. Ein klarer Wille, OKR einzuführen.

Dann ist die Anzahl der Multiplikatoren erfolgskritisch. Es gibt so viele Formate und Events. Das können wir nicht allein stemmen. Die Frage ist, erlaubt das Management die Multiplikatoren auszubilden?

Eine weitere große Herausforderung ist der Umgang mit dem Tagesgeschäft: OKR nimmt kein Thema weg, sondern es kommt bei allen ein Thema dazu. Ich muss in meinem Daily-Business auch, die OKRs nach vorn zu treiben. Man muss den Leuten klarmachen, dass die Beschäftigung mit OKR ein sinnvoller Zeitinvest ist, der kostet, aber sich auch lohnt.

Wichtig ist die immerwährende Darstellung des Nutzens: Wir arbeiten nicht mit OKRs, um mit OKRs zu arbeiten. OKR ist ein Vehikel für uns, um an unser gemeinsames Ziel zu kommen. Als Mitarbeiter sollte man sich nicht an der Methodik stören. Es geht um die Themen Visibilität, Alignment und strategische Klarheit. Wenn ich eine Methode habe, die hilft, weniger Telefonate und Abstimmungsmeetings zu haben, dann hat man allein hier schon einen Return on Invest.

Resümee

Die Methode OKR hat viel Potenzial, Dinge zu verändern oder voranzutreiben. OKR ist aber kein Zaubermittel, und vor allen Dingen, es ist kein Selbstläufer. OKR bringt viel, egal, es muss von vornherein klar sein, dass alle Beteiligten mitmachen und mitarbeiten wollen. Alle müssen sich im Vorfeld bewusst sein, dass es zunächst mit zusätzlichen Einsatz und mit Energie verbunden ist. Wenn OKR nur ausprobiert werden soll, dann kann man es gleich sein lassen. Dann wird es nicht funktionieren.

Show Notes

  1. Der LinkedIn Account von Nicolas Papavero: https://www.linkedin.com/in/nicolas-papavero-070768b2/
  2. Die LinkedIn Gruppe des Teams Agile: Hub: https://www.linkedin.com/groups/12502625/
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