OKR Podcast #54: Enterprise OKR mit Viva Goals - Ein Gespräch mit Målin Wanning und Carsten Frank
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OKR auf Teamebene einzuführen ist eine Sache, die Einführung von OKR im Enterprise-Umfeld eine andere. In dieser Episode spreche ich mit Målin Wanning und Carsten Frank über OKR im Enterprise Umfeld. Und wir sprechen auch über ein Microsoft Tool, Viva Goals, das in größeren Unternehmen häufig anzutreffen ist und sozusagen das technische Rückgrat der OKR-Nutzung bildet.
Målin und Carsten arbeiten in der Unternehmensberatung Campana & Schott, die als Microsoft-Partner die Implementierung von Microsoft-Lösungen unterstützt.
Wir sprechen in dieser Folge nicht nur über Viva Goals, sondern insbesondere auch über die Herausforderungen bei der Einführung von OKR im Konzernumfeld.
Unsere Themen in dieser Episode
- Carsten und Målin stellen sich vor
- Was ist eigentlich Viva Goals?
- Was begeistert uns an Viva Goals?
- Nutzt Microsoft selbst Viva Goals?
- Wie schnell ist Viva Goals aufgegleist?
- Was kommt zuerst, das Tool oder die Beratung?
- Welche Auswirkung hat ein Tool auf die Organisation?
- Wie gehen Unternehmen mit der Vertraulichkeit von Zielen um?
- Muster zur Einführung von Unternehmen
- Wie werden Mitarbeiter mit OKR vertraut? (Enablement)
- Demokratisierung der Strategieentwicklung
- Tipps und Tricks zu OKR
Meine Interviewgäste
- Målin Wanning ist Kommunikations- und Medienwissenschaftlerin mit tiefen Verständnis für Kommunikationsstrukturen und -dynamiken in sozialen Systemen und Organisationen. Als pragmatische Strategin entdeckte Målin frühzeitig, dass Veränderungsprozesse und Auswirkungen in Unternehmen viel greifbarer waren, als beispielsweise auf gesellschaftlicher Ebene. Målin arbeitet als Senior Consultant bei Campana & Schott.
- Carsten Frank ist kommt aus dem Projektmanagement. Er hatte in seiner früheren Karriere leitende Positionen inne, darunter als Head of Project, vor allem in Unternehmen, in denen Projekte das Kerngeschäft ausmachten. Sein beruflicher Weg führte ihn aus dem Projektgeschäft in die Beratungsbranche. Als System- und Organisationsentwickler bringt er umfassendes Wissen und Erfahrung in seine Arbeit ein. Carsten Frank ist als Lead Strategy Implementation Experte bei Campana & Schott tätig.
- Campana & Schott ist eine inhabergeführte Unternehmensberatung mit rund 600 Mitarbeitenden, das sich auf Beratungsdienstleistungen mit dem Schwerpunkt Microsoft spezialisiert hat.
Was ist eigentlich Viva Goals?
Microsoft Viva Goals ist ein Produkt innerhalb der Microsoft-Welt, das für das Zielmanagement in Organisationen entwickelt wurde. Es ist Teil der Microsoft 365 Suite und gehört der Viva Suite an, einer Sammlung von Tools, zur Verbesserung der Mitarbeitererfahrung (Employee Experience).
Viva Goals konzentriert sich darauf, Mitarbeiter in Organisationen bei der Formulierung, Verfolgung und Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen. Es bietet eine Plattform, auf der Ziele transparent gesetzt, verfolgt und evaluiert werden können, um so zur strategischen Entwicklung und zum Erfolg von Organisationen beizutragen.
Viva Goals von Microsoft
Viva Goals wurde von Ex-Microsoft-Mitarbeitern unter dem Produktnamen Ally.io entwicklet. 2021 wurde das Produkt von Microsoft aufgekauft und in die Viva-Suite übernommen. In der Viva-Suite bündelt Microsoft alle Produkte zur Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterarbeit (Employee Experience)
Weitere bekannte Produkte der Viva Suite sind:
- Viva Engage (früher Yammer, eine Art Facebook für Mitarbeiter)
- Viva Insights (Produktivitätsanalysen)
- Viva Learning (Lernplattform)
Was begeistert euch an Viva Goals?
André: Meine erste Frage ist ganz einfach, was begeistert euch an Viva Goals?
Målin: Viva Goals begeistert durch seine intuitive und einfache Nutzungsweise. Dieses Feedback kommt nicht von uns, sondern von unseren Kunden.
Viva Goals macht Ziele auf allen Organisationsebenen sichtbar. Das kann relevant sein, wenn es um unterschiedliche Einheiten oder Ländergesellschaften geht. Nutzer können Ziele Perioden zuordnen, zum Beispiel, quartalsweise oder jährlich. Ein wichtiger Aspekt ist das Alignment – es wird sichtbar gemacht, wie Ziele zu übergeordneten strategischen Prioritäten beitragen und wo Abstimmungen mit anderen Bereichen oder Teams erfolgen.
Die Basisfunktionalitäten von Viva Goals sind einfach gestaltet und können mit wenig genutzt werden. Alle Begrifflichkeiten im Tool können angepasst werden, sodass sie der eigenen Unternehmenssprache und -kultur entsprechen.
Ein natürlicher Vorteil von Viva Goals ist die weitgehende Integration in die Microsoft-Umgebung. Nutzer müssen keine separate Anwendung öffnen, sondern können Viva Goals direkt aus Teams heraus als App nutzen. Dies ermöglicht die Kommunikation und Aktualisierung der Ziele direkt im Chat. Darüber hinaus ist Viva Goals mit Tools wie Microsoft Planner und Jira kompatibel.
Ein abschließendes kleines Highlight ist die Integration von Viva Goals in der Microsofts AI-Lösung Co-Pilot.
Nutzt Microsoft eigentlich Viva Goals selbst?
André: Eine Frage, die mich bei Produktivitätstools immer interessiert ist, ob Microsoft Viva Goals im eigenen Konzern verwendet. Arbeitet Microsoft aktiv mit Viva Goals?
Carsten: Wir wissen dass Microsoft Viva Goals nutzt, aber es ist wichtig zu wissen, dass Microsoft ein riesengroßer Konzern ist. Insofern ist es nicht so, dass Viva Goals durchgängig und einheitlich genutzt wird, sondern in den einzelnen Appartments. Die Leute, die die XBox entwickeln, haben andere Ziele (und Anforderungen), als die Leute, die die Viva Suite entwickeln. Aber sie sagen von sich, „Wir sind Customer Zero“
Was kommt zuerst? Das Tool oder die Beratung?
André: Für mich ist ein Entscheidungskritierium, wie gut ein Tool „Out of the box“ zu nutzen ist.
Wie hoch ist der Schulungsaufwand oder wie hoch ist der Integrationsaufwand, bis Mitarbeiter produktiv sind?
Wie würdet ihr Viva Goals in dieser Beziehung einstufen?
Målin: Aus meiner Sicht ist es wichtig zu sehen, dass die OKR-Adoption und die Nutzung des Tools sehr zusammenhängen. Wir haben eine schnelle Adoption, wenn das OKR-Framework, die Mechanismen sowie die grundlegende Logik verstanden werden.
Aus meinen Augen ist Viva-Goals eines der Tools, das am schnellsten in der Microsoft-Umgebung Anwendung und Nutzung findet. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass ein 1,5 Stunden langes Training die meisten Leute enabled.
Für speziellere Anwendungen, wie ein Dashboard oder die Integration eines Projektmanagementtools, ist der Aufwand höher und die Adoption benötigt ein paar Schleifen.
Wenn ich aber im Multiprojektmanagement bin oder OKR organisationsweit genutzt werden soll, dann brauche ich Standards.
Und dann kommt der berühmte Satz: „Alle sagen, Standards sind super, solange es meine Standards sind“.
Das Tool ist das eine, die organisationalen Fähigkeiten sind das andere.
OKR ist für uns ein organisationales Führungsinstrument und diese Fähigkeit muss aufgebaut werden. Wir reden hier von vier Dimensionen: Kompetenz, Organisation, Prozesse und Tools.
Oder anders gesagt, wenn wir von einer gut strukturierten Excel-Datei kommen, dann geht es schnell, wenn wir von 10 unterschiedlichen Excel-Dateien mit unterschiedlichen Dashboards kommen, dann dauert es länger.
Welche Auswirkung hat erin Tool auf die Organisation?
André: Ihr bewegt euch in größeren Organisationen. Was ist die Herausforderung bei der Einführung eines Tools? Oder provokanter gefragt, ich finde es etwas verquer, wenn über ein Tool die Beratung ins Haus kommt. Ihr dürft mich gerne gerade rücken.
Carsten: Der Eindruck ist im Zweifel nicht falsch. Als Partner von Microsoft ist unsere Kompetenz in Microsoft Technologien nur eine von vier Kompetenzen. Das heißt, für uns ist immer das Gesamtpaket wichtig. Wir hauen kein Projektmanagement-Tool aus, sondern wir haben eine sehr hohe Expertise darin, wie Projektmanagement auf allen Leveln funktioniert. Und das ist unser Anspruch auch bei OKR.
Wir haben typischerweise zwei Herausforderungen. Das eine ist, ich habe einen neuen CEO oder eine neue Strategie und muss jetzt in die Umsetzung kommen. Das ist ein fachlicher Anlass, über den wir erst später zu dem Tool kommen. Der zweite Einstiegspunkt ist, dass ein Kunde strategisch auf Microsoft fokussiert ist und er ein Tool haben möchte, das eine hohe Adoptionskraft hat.
Und es gibt natürlich Tools, die aus dem Umfeld der IT oder Softwareentwicklung sind. Da ist Jira ein großer Player. Aber ich kann schwer aus Jira oder einem Technologie-Stack etwas machen, um die ganze Organisation zu managen. Kann die HR-Abteilung sinnvoll mit Jira arbeiten, oder gar die Rechtsabteilung?
Je nach Ansatzpunkt haben wir unterschiedliche Vorgehensweisen. Kommen wir aus einer IT, die näher ans Business heranrücken will, oder kommen wir von einer Unternehmensleitung, die einen Veränderungsprozess herbeiführen möchte?
Ein Bild von mir ist, dass in einer Organisation eine Menge Musiker unterwegs sind. Diese Musiker können ihr Instrument unterschiedlich gut spielen. Aber eines Tages geht es darum, gemeinsame Musik zu machen. Wenn ich eigentümergeführt bin, brauche ich möglicherweise einen Dirigenten vorneweg. Wenn ich eine Heavy Metal Band bin, dann läuft es genau andersherum. Grundsätzlich gibt es viele Beteiligte und die müssen irgendwie untereinander orchestriert werden, damit sie in eine gemeinschaftliche Richtung laufen.
Wie gehen Unternehmen mit der Vertraulichkeit von Zielen um?
André: Welchen Einfluss haben Tools auf die Veränderung und die Organisation?
Målin: Es ist nicht so, dass wir bei der Einführung von Tools über einen Mechanismus reden, bei dem wir Excel durch ein anderes Tool tauschen. Mit der Einführung eines Tools gehen Dinge einher, die eine positive Wirkung auf die Organisation haben.
Da haben wir den Begriff der Disziplinierung. Es ist etwas anderes, ob ich meine Ziele in ein Tool schreibe, auf das alle oder wichtige Zielgruppen Zugriff haben. Oder schreibe ich die Ziele in Excel, das im Zweifel bei mir liegt.
Das Tool und seine Transparenz fördern eine Entwicklung vom Ownership bis zum Sponsorship. Jetzt merke ich, wer in der Organisation für welche strategischen Themen der Repräsentant ist. Ich habe ein Gesicht.
Die Sichtbarkeit führt dazu, dass einige merken, dass sie hinter zehn strategischen Prioritäten stehen und sich fragen, kann ich für diese ganzen Prioritäten der Sponsor sein? Kann ich sicherstellen, dass ich für all die Ziele Ergebnisse herbeiführen kann?
Dann entsteht der Aspekt der Delegation und Übergabe von Sponsorship.
Daran merke ich, dass die Sichtbarkeit im Tool viele Auswirkungen auf die Veränderung hat und die Kultur verändert.
Welche Muster existieren bei der Einführung von OKR?
André: Ich würde gerne noch auf das Thema Einführung eingehen. Organisationen sind unterschiedlich und es gibt mit Sicherheit keine Blaupause zur Einführung von OKR. Aber dennoch, welches grobe Vorgehen hat sich bei euch bewährt?
Carsten: Vorgehen würde ich nicht sagen, aber es gibt Muster, die wir häufiger sehen. Wir sind keine klassische Strategieberatung. Das heißt, entweder ist eine Strategie intern entwickelt worden oder es wird gerade ein Strategieberatungsprozess durchgeführt. Wir beschäftigen uns mit der Umsetzung und der Schließung der Lücke zwischen der Strategie und der Umsetzung.
Muster 1: Die Strategie ist nicht umsetzungsfähig.
Carsten: Ein Muster, das wir häufiger sehen, ist, dass die Strategie nicht umsetzungsfähig ist. Das ist der erste Lernprozess und wir fragen, was bedeutet das genau und was ist für die jeweiligen Beteiligten eigentlich drin? Dann müssen wir über die strategischen Ziele sprechen. Sind diese für OKR geeignet?
Muster 2: Die Inseln der OKR-Nutzung sollen zusammengeführt werden
Das zweite Muster, das wir haben, ist, dass OKR an unterschiedlichen Stellen der Organisation eingesetzt wird. Und sie wollen OKR im ganzen Unternehmen ausbreiten oder suchen nach einem Tool. Dann müssen wir überlegen, wie ich eine sinnvolle OKR-Struktur aufbaue und alle so zusammenbringe, dass es gemeinschaftlich Sinn macht.
Oft gibt es im Unternehmen unterschiedliche Kristallisationspunkte, die wir zusammenführen müssen.
Muster 3: Das Management stößt einen Veränderungsprozess an
Das dritte Muster ist, wenn das Management irgendeine Veränderung induziert und in diesem Veränderungsprozess OKR als Verwirkung ins Spiel kommt. Offen gesagt, OKR ist an vielen Stellen ein Marketingbegriff. Wenn das Management zum Beispiel sagt, „wir müssen agiler werden“, dann benötigen wir mehr Präzision. Wir fragen: Was bedeutet das für euch? Was passiert dann mit der Organisation?
Insgesamt ist die Einführungsstrategie eine Frage, die geklärt werden muss. Führe ich OKR Top-Down ein oder arbeite ich erst einmal mit einer Business-Unit? Diese Frage gehört auch zu den Startmustern, die wir häufiger sehen.
Die wichtigste operative Frage ist die Frage nach dem Wozu!
Målin: Zu den Feldern, die Carsten vorgestellt hat, kommt operativ die Frage: „Wozu denn? Warum jetzt genau OKR?" Die Antwort auf diese Fragen benötigen wir, um später auf die Teams zuzugehen. Es ist wichtig festzustellen, was die Gründe für OKR sind, um zu klären, wie wir Teams und die ganze Organisation ins Boot holen, um an diesem Prozess teilzunehmen? Es ist essenziell zu sagen, dass mit OKR zunächst ein Mehraufwand entsteht, und es Zeit braucht, OKR als Framework anzunehmen und Ziele zu formulieren.
Zu Beginn der Einführung machen wir eine Trockenübung mit OKR, bei der wir bewusst Ziele formulieren, die nichts mit dem eigenen Geschäft zu tun haben, denn sonst gehen die Diskussionen über die Inhalte los.
Im Anschluss sprechen wir mit den Führungskräften und fragen Sie, wie sie mit dem eigenen Team agieren. Es gibt Führungskräfte, die offen mit dem Team die OKRs formulieren wollen und andere, die sagen, ich bringe das Objective mit und möchte im Workshop gemeinsam die Key Results formulieren.
Was bedeutet die Demokratisierung der Strategie?
André: Ich habe ein letztes Stichwort, das wir im Vorgespräch besprochen haben: Demokratisierung der Strategie. Für mich bedeutet die Demokratisierung der Strategie zunächst einen höheren Grad der Beteiligung in der Belegschaft. Wie seht ihr das?
Carsten: Demokratisierung ist ein Stück weit die Idee von OKR. Früher wurden neue Strategien in einem Town Hall bekannt gegeben: Leute, das sind jetzt unsere strategischen Ziele. Mit OKR habe ich die Möglichkeit in die Breite zu gehen und das hat mit Führung und dem Führungsverständnis zu tun.
Mir ist kürzlich aufgefallen, dass wir (Campana & Schott) in unserer Nutzung des Frameworks OKR viel von Hoshin-Kanri eingebaut haben, die japanische Toyota-Variante von OKR. Ein Punkt bei Hoshin-Kanri ist der Catchball. Da ist die Rückkopplung der Mitarbeiter schon eingebaut, weil die japanische Kultur auch einen höheren Einigungsprozess erfordert.
Der zweite Aspekt bei der Demokratisierung ist die Transparenz. Auch in Demokratien müssen Menschen mit Transparenz umgehen lernen. Genauso müssen die Leute auch im Unternehmen mit der Transparenz umgehen und nicht nur sagen, ich weiß etwas und erzähle es nur weiter.
Målin: OKR bedeutet nicht sofort (vollständige) Demokratisierung, denn es gibt unterschiedliche Möglichkeiten der Beteiligung. Ich muss sehen, für wie viel Demokratie mein Unternehmen an dieser Stelle gemacht ist. Und in einer echten Demokratie gibt es nicht nur die Basisdemokratie, sondern unterschiedliche Formen der Beteiligung. Exakt so ist es bei OKR. Es muss nicht jeder Key-Results oder Ziele formulieren. Ich habe bei OKR, im Gegensatz zu anderen Frameworks, mehr Möglichkeiten, Beteiligung durchzuführen. Am Ende geht es darum, die besten Ideen, die in der Organisation schlummern, herauszukitzeln.
Es geht darum, das Spektrum von Lösungen und Chancen sinnvoll zu vergrößern.
Welche Tipps habt ihr zu Objectives & Key Results?
André: Welche Tipps habt ihr für unsere Hörerinnen und Hörer zu Objectives & Key Results?
Målin: Mein Tipp ist sich wirklich mit dem OKR-Framework eingehender zu beschäftigen. Ich glaube, Carsten sagte es am Anfang. Es gibt so eine Licht- und eine Schattenseite und damit meine ich, OKR wirkt irgendwie einfach und unkompliziert.
Das ist gut, da der Einstieg erstmal leichtfällt und die Berührungsängste gering sind. Dann – insbesondere in der Formulierung von OKRs – kommt dann aber oft die Erkenntnis, dass es doch ein komplexes Vorhaben ist und eventuell „auf die leichte Schulter genommen wurde“.
Es ist wichtig, sich wirklich mit OKR auseinanderzusetzen: Was ist das genau? Wie funktioniert das Ganze? Welche verschiedenen Optionen gibt es und welche Schmerzpunkte können wir damit adressieren?
OKR darf nicht Allheilmittel angesehen werden, und es ist wichtig, sich der Grenzen bewusst zu sein.
Carsten: Am Ende stelle ich immer eine Frage, welche Wirkung willst du denn erreichen? Und wenn ich diese Frage beantworten kann, dann bin ich schon drei Schritte weiter und das löst schon meist was aus.
Und die zweite Frage ist, in einem Jahr oder im dreiviertel Jahr bei der Weihnachtsfeier, wofür will ich mir dann selber auf die Schulter klopfen, was wir Gutes erreicht haben?
Wenn ich das beantworten kann, dann bin ich schon in einer guten Richtung unterwegs.
Målin: Ich halte es für wichtig anzuschauen, was gibt es eigentlich für Aspekte in der Organisationsentwicklung? Beispielsweise Kompetenzmodell in Organisationen oder sich wirklich mit organisationaler Führung und Steuerungsmechanismen auseinanderzusetzen. Dadurch können die tiefer liegenden Aspekte dieses OKR-Frameworks hervorkommen und beantwortet werden.
Show-Notes:
Links zu Målin und Carsten
Zum Tool / Viva Goals
Viva Goals | Campana & Schott (campana-schott.com)
Zu Campana & Schott
