OKR Podcast #57: Conny, warum verpufft die agile Transformation? Ein Gespräch mit Conny Dethloff

In dieser Episode spreche ich mit Conny Dethloff über Kern und Wesen der Transformation. Uns beschäftigt die Frage, warum so viele agile Transformationen nicht in Gang kommen oder schlichtweg verpuffen. Welche Rolle spielt systemisches Denken und wie können Ansätze der Kybernetik das wieder zum Vorschein bringen, was Organisationen in Wirklichkeit sind: Lebendige Systeme, die mit Außenwelt operieren. Abschließend schauen wir auf zwei spannende Unternehmen in der digitalen Transformation: Otto und Apple.

Highlights dieser Episode

1. Kern der Problematik in der Agilität: Conny Dethloff argumentiert, dass das Scheitern der agilen Transformation oft nicht an den Methoden oder Tools liegt, sondern an einem grundlegenden Verständnis darüber, wie und warum Unternehmen in ihrer jetzigen Form funktionieren. Er hebt hervor, dass die meisten Organisationen immer noch nach einem überholten Modell operieren, das in Verkäufermärkten entstanden ist, welche heute nicht mehr vorherrschen.
2. Die Notwendigkeit, Organisationen neu zu denken: Conny betont die Wichtigkeit, Unternehmen nicht mehr wie Maschinen, sondern wie Lebewesen zu betrachten. Dies impliziert eine tiefgreifende Änderung in der Art und Weise, wie wir über Strukturen, Prozesse und die Generierung von Wert denken.
3. Das Viable System Model (VSM): Conny spricht über das VSM als ein unterbewertetes, aber äußerst nützliches Tool für die Skalierung agiler Praktiken in großen Organisationen. Er argumentiert, dass das VSM hilft, Organisationen fraktal zu gestalten, sodass sie sowohl autonom in ihren Marktbereichen agieren als auch auf ein größeres Ganzes ausgerichtet bleiben können.
4. Die Herausforderung der Kundenorientierung: Das Gespräch beleuchtet, wie sich der Fokus vieler Unternehmen von der Kundenorientierung weg- und wieder hin zu Effizienz und internen Prozessen verschoben hat. Conny diskutiert, dass eine echte Kundenorientierung eine grundlegende Veränderung im Unternehmensdesign und in der Managementphilosophie erfordert, um in heutigen Käufermärkten erfolgreich zu sein.
5. Beispiel Apple und Otto: Durch die Beispiele von Apple und Otto werden konkrete Strategien diskutiert, wie Unternehmen durch Fokus auf Produktinnovation, Kundenbedürfnisse und eine strategische Abkehr von Standardlösungen erfolgreich sein können. Conny hebt hervor, wie wichtig es ist, in Kernbereichen, die direkten Einfluss auf die Kunden haben, individuelle Lösungen zu entwickeln und gleichzeitig in anderen Bereichen Standardisierung zuzulassen.

Diese Highlights bieten einen tiefen Einblick in die Komplexität der agilen Transformation in Organisationen und liefern Ansätze, wie man die oft diskutierten Hindernisse überwinden kann.

Unsere Themen in dieser Episode

• Conny Dethloff stellt sich vor
• Warum verpufft die digitale Transformation
• Warum ist Kundenorientierung de facto so weit hinten?
• Steigt mit dem Gedeien und Wachstum von Organisation die Risikoaversität?
• Veränderungsgeschwindigkeit in Organisationen
• SAFe ist einfach Weltklasse, vom Marketing und der Anschlussfähigkeit
• Die Firma Apple ist Meister des Lean Managements
• Tipps von Conny: Erste Schritte zu einer passfähigen Transformation
• Verabschiedung

Shownotes

Conny Dethloff im Internet:

• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/conny-dethloff-6b9b0942/
• Blog: https://blog-conny-dethloff.de/
• LeanBase: https://leanbase.de/network/profil/conny-dethloff
• Emergize: https://www.emergize.org

Weitere Beiträge zum Podcast

• Studie von Gartner zu den Top-10 Business Prioritäten: https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2023-07-25-gartner-survey-reveals-growth-as-top-strategic-business-priority-shared-by-cfos-and-ceos
• Mein Beitrag zum VSM und die Paranoia, die ich wegen Chile habe: https://andreclaassen.de/post/fuehrung/verwantwortungsvoll-fuehren-in-einer-komplexen-welt/
• Fachbuch zum Thema VSM von Dr. Martin Pfiffner: Die dritte Dimension des Organisierens: https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-29247-8

Artikelserie zum Thema VSM von Conny Dethloff

1. Steuerung und Kommunikation: Das Muster, das verbindet: https://www.linkedin.com/posts/conny-dethloff-6b9b0942_staffordbeer-viablesystemmodel-steuerung-activity-7155796015927672834-mjZr
2. Autonomie vs. Alignment: Ein wichtiger Konflikt, der nie aufgelöst werden darf: https://www.linkedin.com/posts/conny-dethloff-6b9b0942_konflikt-vsm-autonomie-activity-7156524017900797952-mBlt
3. Produktanbieter oder Dienstleister? Das ist hier die Frage: https://www.linkedin.com/posts/conny-dethloff-6b9b0942_vsm-organisationsdesign-designprinzipien-activity-7158738178990899200-dxM4
4. Bin ich gesund habe ich 1 Mio. Wünsche: https://www.linkedin.com/posts/conny-dethloff-6b9b0942_paradoxien-konflikte-viablesystemmodel-activity-7160504027607138304-ctjZ
5. Was können wir vom Fußball und American Football für Organisationsdesign lernen?: https://www.linkedin.com/posts/conny-dethloff-6b9b0942_ashbyslaw-varietaeut-organisationsdesign-activity-7163772040318021632-mBts
6. Microenterprises! Ja, und wie macht man das?: https://www.linkedin.com/posts/conny-dethloff-6b9b0942_microenterprises-fraktal-funktionsbereiche-activity-7166306123778625536-rrC-
7. Varietät verstärken und dämpfen! WHAT?: https://www.linkedin.com/posts/conny-dethloff-6b9b0942_organisationsdesign-systemgesetz-varietaeut-activity-7166667904971706368-PYzt
8. Diskutieren jenseits des Streits – Team Syntegrity: https://www.linkedin.com/posts/conny-dethloff-6b9b0942_staffordbeer-konflikte-varietaeut-activity-7168142134884175872-j-U3
9. Transformationsorganisation: Gerüst für gelingende Transformation: https://www.linkedin.com/posts/conny-dethloff-6b9b0942_lunch-meets-learning-transformationsorganisation-activity-7168842848916733952-Aodj
10. System im Fokus: Multidimensionale Skalierung: https://www.linkedin.com/posts/conny-dethloff-6b9b0942_viablesystemmodel-vsm-microenterprise-activity-7171014787047350272-nMcV

Transkript

Conny Dethloff stellt sich vor

André: Hallo, Conny. Ich freue mich sehr, dass wir zusammen im Podcast miteinander reden. Wir haben uns ein spannendes Thema ausgesucht. Es geht um Organisationsentwicklung und warum wir die Potenziale von Organisation mit agilen Methoden im weitesten Sinne oder Ansätzen nicht so richtig heben.

André: Bevor wir aber einsteigen, Conny, stell dich kurz mal vor, wer bist du, was machst du, was treibt dich täglich an?

Conny: Ja erstmal danke André für die Einladung. Genau, mein Name ist Conny Dethloff. Ich bin jetzt seit gut einer Woche 50 Jahre alt. Ich habe zwei Kinder, 20 und 17 Jahre alt und seit geraumer Zeit, ich bin seit 1999 in der Wirtschaft, damals als Diplom-Mathematiker in die Wirtschaft eingestiegen und habe am Anfang so zehn Jahre SAP-Beratung gemacht und seit gut 2012 mache ich eigentlich Organisationsentwicklung. Damals angefangen bei Otto intern als Berufskraft, als Bereichsleiter.

Conny: Und jetzt seit Mitte 2020 wieder als Berater, wo ich in verschiedensten Unternehmen bin, wo ich dann mit Menschen zusammen nach passfähigen Strukturen und Prozessen suche, sodass Wertgenerierung, so sage ich das mal, gelingbarer wird.

Warum verpufft so manche agile Transformation

André: Jedes Wort aufpassen. Gelingbar ist wichtig. Wertorientierung auch. Altersmäßig sind wir, glaube ich, in derselben Bundesliga. Ich habe bald meinen 60. Geburtstag, fällt mir ein. Es sind noch zwei, drei Jahre dahin. Ja, die Zeit vergeht.

André: Sehr interessanter Werdegang von der Mathematik, sage ich jetzt mal, so über sehr praktisch oder anwendungsorientierte Beratungsgeschäfte hin zur Organisationsentwicklung und auch das, was du jetzt machst, verkörpert deine Leidenschaft, Organisationen zu entwickeln.

André: Aber du haderst damit ein wenig. Zumindest im Vorgespräch haben wir uns mal das Thema vorgenommen. Agile Transformation oder überhaupt seit dem agilen Manifest ist das Thema, wie können wir anders empirische Organisationen entwickeln. Nicht nur in aller Munde, sondern wird überall auch praktiziert, auch unter dem Stichwort Agile Transformation.

André: Aber so richtig, richtig, richtig, richtig scheint das nicht überall zu funktionieren. Das verpufft bisweilen. Und das ist unser Thema. Warum ist die Wirksamkeit, die wir doch eigentlich diesen Ansätzen unterstellen, und das ist auch ganz plausibel, dass das so ist, warum ist die Wirksamkeit nicht zugegen? Und Conny, ich hoffe, ich habe das einigermaßen gut wiedergegeben, du bist dran.

André: Agile Transformation, warum verpufft’s? Was ist deine Idee?

Conny: Meine Idee ist, es liegt nicht an den Methoden oder an den Tools. Die sind alle gut. Scrum, Kanban, alles, was man so kennt, Design Thinking, OKR und so weiter. Alles richtig. Ich glaube, was wir zu wenig machen, ist, uns die Frage zu stellen, wie und warum funktionieren die meisten Unternehmen eigentlich so, wie sie heute funktionieren.

Conny: Und wenn man da mal zurückgeht, so ein bisschen, ich mache so einen kleinen Rückblick, die Art und Weise, wie wir Unternehmen denken und beobachten, nämlich in funktionale Bereiche eingeteilt,

Conny: Die stammt aus einer Zeit, wo Märkte noch nach einer ganz gewissen Art und Weise funktioniert haben. Ich sage immer so schön, das waren sogenannte Verkäufermärkte. Zu der Zeit, so vor 50 oder eigentlich vor 100 Jahren, ist ja die Idee entstanden, wie Unternehmen funktionieren sollte, wie man sie designen sollte, wie man sie aufbauen sollte. Und zu der Zeit hatten wir Märkte, die eher nicht gesättigt waren.

Das bedeutet, Unternehmen hatten die formidable Situation, dass sie sich eigentlich überhaupt nicht auf Kunden auf Märkte einstellen mussten. Die waren nämlich noch ungesättigt unde s war fast so, ich betreibe jetzt ein wenig, egal, was Unternehmen produziert haben oder den Märkten gegeben haben, sie konnten es verkaufen. Und das hat zur Folge gehabt, dass du als Unternehmen dann wettbewerbsfähig warst, wenn du nach innen gerichtet sehr effizient aufgestellt warst. Es war nicht die Frage, was geben wir dem Markt, sondern es war eher die Frage, wie stellen wir das her. Und das bedeutete eine Innenausrichtung.

Conny: so in diese funktionalen Bereiche eingeteilt. Hauptsache, oder dass das Credo war, ich muss optimal in den jeweiligen Bereichen agieren. Ich muss super im Marketing sein. Ich muss super im Vertrieb sein. Ich muss super in der Produktion sein. Die Vernetzung dieser Bereiche, das war nicht so wichtig. Und so haben wir Unternehmen gebaut. Und so funktionieren Unternehmen heute immer noch, wenn man mal in große Organisationen hineinblickt. Nur, und das ist der Unterschied, mittlerweile haben sich die Märkte verändert.

Conny: Jetzt haben wir sogenannte Käufermärkte. Und das ist spätestens, ich habe mir heute Morgen im Hinblick unseres Podcasts mal die Spaß gemacht. Ich habe mal den Begriff Kundenzentrierung.

Conny: mal geguckt, statistisch, wie häufig wird nach diesem Begriff gesucht bei Google. Und da habe ich festgestellt, dass spätestens ab 2002, 2003 die Kurve massiv nach oben ging. Das bedeutet, zu der Zeit, ab der Zeit und immer noch nach oben geht, wurde vermerkt nach diesem Begriff gesucht. Und eine Idee ist ja immer, wonach sucht man? Man sucht nach Dingen, die nicht funktionieren. Spätestens 2000 haben Menschen in Unternehmen gemerkt, oh, das mit dem Thema Konzentration passt nicht so richtig.

Conny: Vorher hat es auch nicht hingehauen, nur vorher haben die Märkte es nicht bestraft, weil die Märkte anders funktioniert haben. Und ich glaube, da müssten wir ansetzen, an der Art und Weise Unternehmen anders zu denken, anders zu beobachten und erst dann solche agilen Werkzeuge wie Scrum-Kammern einzusetzen. Sonst verpufft das ein Stückchen. Das ist die Idee dabei, meine Hypothese, dass es daran liegt.

Warum rangiert de facto die Kundenorientierung in vielen Unternehmen so weit hinten?

André: Ich bin leider nicht so gut vorbereitet wie du, Conny, dass ich jetzt exakt etwas aus der Tasche ziehen kann dazu. Mir fällt aber etwas ein, aber die Erinnerung ist etwas schwammig, dass es vor gut einem halben Jahr eine Befragung gab bei Entscheidern, Führungskräften, Geschäftsführern, was deren Topthema ist.

André: Und ich erinnere mich dunkel daran, dass das Thema Kundenzentrierung da nicht auf Platz eins war, sondern eher gefallen ist. Das heißt also, die Aufmerksamkeiten richteten sich wieder, so wie du das beschreibst, in das Thema Effizienz, auch Recruiting war auch ein Thema. Recruiting, wenn ich es noch richtig in Erinnerung habe, Wettbewerbsfähigkeit, aber eher aus einer mechanischen Sicht heraus Marktanteile erobern.

André: und Kundenorientierung war, und das war für mich fast schon ein Schock, hat ein Stück weit da verloren. War immer noch, glaube ich, unter den Top 10, aber war jetzt nicht unbedingt da, wo du es ansiedelst.

André: Oder ich mache mal Punkt, Punkt, Punkt. Beziehungsweise war nicht da angesiedelt, wo auch Frameworks wie das Agile Manifest, ich muss mich selbst auch immer wieder daran erinnern, Agiles Manifest ist nicht Organisationsentwicklung gewesen, sondern damals ging es tatsächlich um Softwareprojekte. Aber gleichwohl, da wurde zum ersten Mal für mich

André: greifbar, also in meiner Wahrnehmung, das Thema Kunde so massiv in den Vordergrund gerührt. Also Kunden scheinen nicht so präsent zu sein und wenn ich Unternehmen betrachte, die jetzt in Schwierigkeiten geraten, wir haben zurzeit eine Diskussion über Unternehmen, die über Stellenabbau nachdenken, verschiedene größere Unternehmen.

André: Dann ist auch hier nicht die Strategie, immer kundenorientierter zu werden, sondern tatsächlich, aber das ist natürlich der Krise auch geschuldet, Effizienzen zu heben. Kundenorientierung. Warum so weit hinten, Conny? In meiner Wahrnehmung.

Conny: Ja, das ist, ich glaube, das ist noch geschuldet. Also wenn du die ganzen Management-Werkzeuge anguckst, die wir haben, nach denen wir Unternehmen denken, nach denen Unternehmen steuern, managen und so weiter, die kommen alle aus der Zeit, wo eben die Märkte noch anders funktioniert haben. Und wir haben im Moment, im Moment merkt man so ein bisschen, wenn so andere Wissenschaften mit reinkommen, so eher die systemisch denken, wo man systemisch denkt, Kybernetik, Systemtheorie, Luhmann, soziale, also soziologische Systemtheorie, das kommt ja immer mehr

Conny: hält ja immer mehr Einfluss oder immer mal Einzug, sag ich mal so, in die Werkzeugkisten von Manager. Das hat ja auch einen Grund, weil man merkt, mit den üblichen Werkzeugen, die doch eher so aus einer mechanistischen Welt kommen, wo man eher daneben denkt wie ein Uhrwerk, wo man glaubt, ich kann planen, wo man glaubt, man kann gut genug Vorhersagen machen, wo man mit Budgets hantiert und so weiter, wo man ja

Conny: Er so die Idee hat, die Unbestimmtheit oder die Komplexität der Märkte ist mein Feind.

Conny: Ich muss die tilgen. Das machen genau diese Werkzeuge, dieses Denken dahinter. Und ich glaube, seit mindestens 15 Jahren ist man mehr auf dem Trip, dass man sagt, man macht sich die Komplexität oder die Unbestimmtheit der Märkte zu Nutze für sich und muss das irgendwie in einen Vorteil umwandeln. Das ist ja die Idee dahinter der Management. Und ich glaube, es fällt immer noch schwer,

Conny: Kunden in Organisationen, sie da hineinzudenken. Denn ich mache mir immer Spaß, wenn ich in Unternehmen bin, immer die Frage stelle, dass sie die Frage stellen, wie funktioniert ihr eigentlich? Und was kriege ich meistens vorgelegt? Ein Organigramm natürlich. Ein hierarchisch angeordnetes Organigramm. Da gibt es weder einen Kunden, da gibt es weder Wettbewerber, da gibt es gar keinen Markt. Der Markt taucht da gar nicht auf.

Conny: Na ja gut, wenn man dann Bilder im Kopf hat, nach denen man managt, wo solche Sachen fehlen, dann muss man sich nicht wundern, wenn die im Denkraum gar nicht da sind. Man sagt zwar immer, das ist ja auch mal ein guter Indikator, die Sachen, die immer sehr, sehr hochgehalten werden,

Conny: Kunden möchten, Kunden fokussiert agieren, Kunden zentriert agieren. Dann weiß man immer ganz genau, dass die Unternehmen genau das nicht gerade nicht können. Das ist eine riesige Herausforderung, weil genau das wird quasi an die Wände gepappt.

Conny: wo die Menschen sagen, das können wir gut, diese Fähigkeit haben wir, die werden gar nicht so hervorgehoben, weil die sind ganz normal, die macht man. So wie man täglich atmet und wie man täglich Nahrung zu sich nimmt, das thematisieren wir Menschen ja auch nicht groß. Und ich glaube, da sollten wir ansetzen, wenn wir über Transformation reden und wo wir über Potenziale heben,

Conny: wirklich Unternehmen anders zu betrachten. Vielleicht krass gesagt Unternehmen wie ein Lebewesen zu betrachten und nicht wie eine Maschine und dann denkt man ganz anders auf einmal.

Warum rangiert de facto die Kundenorientierung in vielen Unternehmen so weit hinten?

André: Ich würde da gerne nochmal ansetzen und meine Gedanken nochmal oder dazu äußern. Ich weiß nicht vorsichtig gesagt, ob dieses Thema mechanisches Weltbild, nicht mechanisches Weltbild auch etwas mit Unternehmensgrößen zu tun hat.

André: Mir als Solo-Selbstständigen, Freiberuflern, ist ja die Kundenorientierung das A und O, womit ich lebe. Also mir braucht man das nicht beizubringen. Das ist sozusagen der Sauerstoff zum Atmen. Genauso geht es kleinen Unternehmen, Start-ups, auch den Mittelstand. Ich glaube, der ist total nah am Kunden.

André: Denkt nicht nur über Produkte nach, wie er sie verkauft, sondern über Lösungen für diese Kunden. Will die Welt der Kunden vereinfachen? Ab einer gewissen Größe brauche ich Orchestrierung, also ich gehe jetzt nochmal in dieses mechanische Weltbild rein.

André: brauche ich Strukturen, fange an, mich mehr mit dem Maschinenraum des Unternehmens zu beschäftigen. Und natürlich, wenn ich ganz irgendwo mitten in dieser Maschine sitze, dann ist ja der Kunde erstmal scheinbar sehr, sehr weit weg. Der ist nämlich irgendwo ganz weit an der Peripherie und mit dem komme ich irgendwie nicht in Berührung. Ich übertreibe jetzt mal, ich bin jetzt irgendwie IT-Techniker und mache für die Binnenorganisation irgendwelche Produkte.

André: Jetzt gibt es ja zwei Ansätze vielleicht, die mir jetzt in den Kopf schießen. Das eine ist zu sagen, ja, genau das ist das Problem, deswegen können wir nicht mit Komplexität umgehen. Wir bauen immer größere Organisationen und verzweifeln daran. Eigentlich bräuchten wir kleinere Organisationen, kleine, schnelle Boote, die sich wieder auf den Kunden spezialisieren können. Das wäre ein Organisationsdesign.

André: Da habe ich auch immer noch mechanisch gedacht, wenn ich mal schön rede, rede ich über Zellen und lebendige Organisationen. Und das andere ist, dass ich sage, doch, du bist jetzt hier irgendwo im Maschinenraum hinten links in einem 20.000-Mitarbeiter-Konzern, aber du hast Menschen, die auf deine Arbeit angewiesen sind. Das sind nämlich deine Kunden. Du hast jeden Tag Kundengeschäft.

André: um deine Kunden, also die, die mit deiner Arbeit weiterarbeiten, glücklich zu werden. Das sind zwei andere Blicke auf das Thema Kunde. Ich weiß gar nicht, warum ich das sage. Das eine ist, ich arbeite ein Stück weit vielleicht auch mit Organisationsdesign und sage, eigentlich müssen wir ganz anders arbeiten. Wir brauchen kleine zellenorientierte Teams und nicht große Silo-artige Strukturen. Und der andere Ansatz, eigentlich gibt es den Kunden die ganze Zeit,

André: Aber wir tun so, als ob der nicht da wäre. Das ist nämlich mein Mitarbeiter vielleicht. Weiß aber jetzt nicht, ob ich dich total verwirrt habe. Das geht mir gerade so durch den Kopf.

Conny: Nee, da bin ich bei dir. Du hast ja das Thema große Organisationen angesprochen. Ich glaube, das ist so meine Beobachtung. Wenn man sich so die Geschichte einer Organisation anguckt, vom Tag eins ihres Lebens, dann sind die, glaube ich, jede Organisation entsteht so.

Conny: Jedes Start-up entsteht so. Sehr, sehr marktorientiert, sehr kundenfokussiert. Wir haben eine klare Idee, wie wollen wir Wert generieren und wie wollen wir Geld verdienen? Und dann fängt so ein Unternehmen an zu leben und am Anfang ist noch nichts da, ist noch nichts geschaffen. Und ich glaube, es ist ganz normal, so geht es uns Menschen auch. Je mehr geschaffen wurde, je mehr da ist, desto mehr ist der Drang, das abzusichern.

Conny: behalten zu wollen, desto risikoärmer ist man unterwegs. Am Anfang ist man sehr risikoreich, weil man sagt, na ja, ich habe ja nichts zu verlieren, ich probiere mal aus. Und dann hast du Erfolg in der Organisation, dann fängst du an Strukturen aufzubauen, um diesen Erfolg abzusichern. Und das fördert automatisch eine Innenausrichtung. Dann baust du Strukturen nach innen,

Conny: um Kosten zu sparen, um Synergien zu heben und so weiter. Und dadurch, ich will ja jetzt nicht sagen, dass das total schlecht ist. Das ist nicht schlecht. Die Frage ist halt nur, wie kriegt man die Balance hergestellt zwischen Absicherung und dann aber auch zwischen risikoreiche, eigentlich habe ich es ausgeschaltet,

André: Ist das bei mir oder bei dir, Conny? Ich weiß, ich bin gerade auch am Gucken. Nicht, dass ich hier Dinge… Aber ich mache hier trotzdem auch mal nicht stören an. So weiter geht’s, ja.

Conny: Und dann baust du automatisch Strukturen, die quasi so etwas absichern, Erfolg absichern. Und das bedeutet dann, du bist nach innen gerichtet und du bist behäbiger. Das ist die eine Geschichte. Deshalb glaube ich auch, ja, ich glaube an kleine Organisationen. Und wenn du halt eine große Organisation bist, auch diese Fragestellung, es geistert ja dieser Begriff der Micro-Enterprises.

Conny: Die Frage ist halt nur, wenn ich ein großes Unternehmen bin, mit x.000 Menschen im Unternehmen, wie komme ich denn zu solchen Micro-Enterprises? Also wie komme ich denn dazu, kleine, schlagkräftige, autonome Einheiten zu haben, die am Markt agieren, die vielleicht auch unterschiedliche Marktsegmente bedienen?

Conny: Auch dort, glaube ich, fehlt es uns noch an Ideen. Du weißt ja, ich hantiere sehr gerne mit dem Viable System Model. Mitte des letzten Jahrhunderts hat er eine Idee gehabt und hat mal dieses Metamodel aufgebaut.

Conny: Das ist aber leider Gottes viel zu wenig bekannt in der Agilenszene. Wenn man über Skalierungsframeworks redet, dann kommen meistens solche Themen wie Safe oder Less oder Spotify. Aber das eigentlich richtig für mich passfähigste Metamodel überhaupt was Skalierung zulässt, ist ja das Viable System Model.

Conny: Weil mit diesem Denkmodell dahinter, du in der Lage bist, über mehrere Skalierungsebenen hinweg eine große Organisation so fraktal aufzubauen, die sein, dass du am Ende wirkliche Micro-Enterprises hast. Also wirklich kleine schlagkräftige Einheiten auf der einen Seite,

Conny: immer noch aligned sind, also zu einem großen Ganzen dazugehören, auf der anderen Seite aber genügend Autonomie haben, um auch wirklich am Markt zu agieren. Das ist auch das, was du so ein bisschen angedeutet hast mit großen Organisationen. Was ich beobachte in großen Organisationen, da kriegen diese sogenannten Groupfunktionen, die eher zentrale Funktionen ausüben, die eher weit weg sind vom Markt, die so Dienstleister sind für die eigentlichen Einheiten, die am Markt agieren.

Conny: Die kriegen im Laufe der Zeit immer mehr Macht. Das sieht man zum Beispiel, das sind globale Einkaufsbereiche, wo eben dort die Governance festgelegt wird, zum Beispiel mit welchen Lieferanten darf eine Beziehung eingegangen werden, welche Einkaufsprozesse müssen befolgt werden und so weiter. Da werden Regeln aufgestellt von Bereichen, die, weil sie zentral sind, weit weg sind vom Markt.

Conny: Und logischerweise passen dann nicht immer diese Regeln zu den jeweiligen Marktverhältnissen, ist ja klar, weil die Menschen, die diese Regeln erlassen, sind weit weg vom Markt. Und dann sagen die Menschen, die eigentlich nach diesen Regeln arbeiten sollten, die in den Einheiten sind, die am Märkten agieren, sagen,

Conny: Naja, die Regel passt nicht. Die dürfen sie aber nicht brechen. Und das sind solche Mismatches, die ich beobachte, wenn man sie angehen würde, glaube ich, hat man mehr Erfolg in der Transformation. Und nicht nur das reine Befolgen von irgendwelchen Methoden oder das reine Befolgen oder Einsetzen von irgendwelchen Frameworks.

Conny: sondern wirklich, wie ich am Anfang gesagt habe, das ein anderes Beobachtung von Unternehmen. Zu gucken, warum

Conny: Unternehmen heute so funktionieren, wie sie funktionieren, das hat ja immer einen Grund gehabt, Frühjahrzeitgeist. Und genau die Sachen diagnostizieren, die einfach zu den heutigen Marktverhältnissen nicht mehr passen, um die dann zu ändern. Das verbinde ich mit Transformation. Unabhängig von irgendwelchen Frameworks, unabhängig von irgendwelchen Methoden, das ist ein reines Denken, ein reines Gucken, was ist passfähig zu den Märkten, wie haben sich Märkte verändert.

Conny: Wie müssten eigentlich Unternehmen darauf im Kontext Strukturen und im Kontext Prozesse drauf reagieren?

André: Es ist jetzt ein weiteres Feld, das du aufgemacht hast. Ich muss ein bisschen meine Gedanken sortieren. Ich fange mal an mit dem Thema, und das finde ich nochmal ganz wichtig und spannend, für mich auch nochmal eine wichtige Kenntnis aus unserem Gespräch heute.

André: Das Thema Verlustängste, die wir nicht nur als Menschen haben. Wie heißt der? Daniel Kahneman hat ja ein Buch geschrieben, wo es auch auf Verlustängste geht, die tatsächlich unfassbar dominant sind, auch im Unterbewusstsein. Wir haben mehr Angst, wenig zu verlieren als die Hoffnung auf große Gewinne.

André: Und das haben Organisationen auch, die eben aus Menschen bestehen. Und es ist sogar Auftrag jeder Geschäftsführung, risikoaverse zu sein. Also ich mache mich ja sogar strafbar, wenn ich wissentlich Risiken eingehe, ab einer gewissen Größenordnung natürlich.

André: Also das ist das eine Thema Risiko-Aversität. Ich benutze diesen Begriff so, weil ich aus dem Verwaltungskontext auch ein bisschen stamme, wo ja das Thema Robustheit von Organisation auch nochmal eine gesetzliche oder kulturelle Grundlage hat. Also das ist das eine.

Veränderungsgeschwindigkeit in großen Organsaiton.

André: Das zweite Thema, das Viable Systems Model von Stafford Beer ist tatsächlich wenig bekannt. Ich war auch erstaunt, als ich die drei Buchstaben zum ersten Mal gesehen habe. Ich liebe das Modell. Ich kann nicht sagen, dass ich es liebe. Ich finde das unfassbar spannend.

André: habe aber auch nur im Ansatz mich damit beschäftigen können. Ich halte es aber auch erstmal für intellektuell sehr anspruchsvoll. Wir reden hier über Rekursion, wir reden hier über Kybernetik, wir reden hier über selbst organisierende Systeme. Die Schaubilder wirken befremdlich. Das sind jetzt keine Kästen, die wohlsortiert da sind, sondern wir reden hier über Beziehungen von verschiedenen Einheiten und einer Rekursion.

André: eines Systems in einem System, in einem System, in einem System. Und, vielleicht provokant auch gesagt, VSM muss sich noch bewähren. Weil es so wenig bekannt ist, ist es auch so wenig bewusst genutzt worden. Deswegen gibt es so wenig empirische Erfahrungen darüber, ob es wirklich so toll ist. Es ist aber auf jeden Fall ein wunderbares Denkmodell. Da ist es bei mir. Es ist nichts, wo ich sagen kann, wie bei Safe, okay.

André: Drei Lehrgänge und jetzt mache ich mein SSPI-Planning, sondern es ist ein Denkmodell aus meiner Sicht, das einem hilft zu sehen. Aber grundsätzlich ein Ansatz jedweder Kybernetik. Ich reagiere auf Reize der Außenwelt. Ich bin eigentlich eine Art Pantoffeltierchen als Organisation in dem Kosmos der Märkte.

André: Also werde ich auf jeden Fall den Shownotes verlinken, das Thema. Und dann haben wir ja nochmal das Thema, was du gesagt hast, vor dem Hintergrund der Verlustängste, vor dem Hintergrund von lebendigen Märkten und der Situation,

André: dass ich eigentlich rein intellektuell immer gut beraten wäre zu sagen, okay, was ist denn jetzt gerade der Markt und wie sieht das aus? Dann wird aber doch jeder Organisationsentwickler sagen, Hör mal, Conny, es ist alles gut und schön, aber erstmal, wie überzeugen wir das Management, dass wir jetzt eine Veränderung brauchen, unsere Strukturen,

André: Und das machen wir nicht in Echtzeit. Wir ändern nicht das Unternehmen in Echtzeit. Der Markt der Elektromobilität ist ja seit drei Jahren im Umbruch. Theoretisch bräuchten wir jetzt komplett andere Organisationen und andere Strukturen. Nur mal um dieses Beispiel zu nennen. Selbst mit Gewalt ist es nicht geglückt. Also siehe mal jetzt hier die große deutsche Automobilkonzerne, die hier wirklich versucht haben,

André: mit wirklich viel Geld und Engagement zu verändern. Das klappt einfach nicht. Ich kann die Organisation nicht umschalten. Vielleicht nochmal auf dieses letzte Blick. Was bedeutet das eigentlich für eine Organisationsentwicklung? Vorausgesetzt, ich habe ein Management, das sagt, okay, gut, ich kann damit umgehen. Und um das Ganze noch komplexer zu machen, muss ich immer an die Firma Apple denken.

André: Apple ist spannend, aber da kommen wir gleich noch zu. Für mich jedenfalls aus verschiedenen Gründen. Ja, was mache ich jetzt? Ja. Veränderungsgeschwindigkeit.

Conny: Genau, da kommen wir gleich, weil bei Apple kann man als Beispiel für dich sehr, sehr schön sehen, welche Entscheidungen dort, warum getroffen wurden und was das auch mit Organisationsdesign und mit Ausrichtung zum Markt zu tun hat. Aber kommen wir gleich schon zu. Du hast das Thema

Conny: Wenn man sich mal Organisationen anguckt, so von den Strukturen und Prozessen, dann ist es eigentlich ganz normal, dass Organisationen sich schwer tun, sich zu verändern. Denn Organisationen sind auf Stabilität ausgerichtet. Das A und O ist eine Organisation. Deshalb gibt es Organisationen, die Stabilität herzustellen, die es braucht, um hier und jetzt Geld zu verdienen. Und deshalb ist es auch so wahnsinnig schwierig. Punkt A. Punkt B, wenn man mal schaut,

André: Natürlich. Stabile Systeme. Ja. Ja.

Conny: Wie heute auch beispielsweise Entscheidungen getroffen werden in den Organisationen, auch das ist ganz normal. Ich hebe da immer von Menschen ab. Ich gucke relativ wenig auf Menschen und immer eher auf Strukturen, weil Strukturen koalitionieren Menschen im Denken und im Handeln. Das ist eher der Dienstlenker Punkt A.

Absolut.

Conny: eher kurzfristig am Werken. Und Sie wissen, wenn ich heute was anstoße, du hast gesagt, das geht nicht von heute auf morgen, dann ist das so, die Wirkung, die wird vielleicht erst langfristig in der Zukunft erkennbar sein. Es wird vielleicht sogar manchmal so sein, dass ich am Anfang durch bestimmte Entscheidungen eher negative Auswirkungen erkenne.

Conny: Und der erste Puls ist ja, dass dem Entscheider dann zuzuschreiben und sagen, ah, guck mal, gestern ging es uns gut, heute geht es uns nicht so gut und der ist schuld. Die Gefahr, ob das vielleicht mittellangfristig zu etwas Gutem führt, da wird gar nicht drauf geguckt, weil das kriegen wir im Denken gar nicht hin, logischerweise. Tun sich natürlich auch Entscheidende daneben, das kann ich verstehen, auch extrem schwer, also beobachte ich eher ein defensives Entscheidungsverhalten.

André: Genau. Ja.

Conny: Da wird immer geguckt im Rahmen von Transformation. Da ist man eher auf Sicherheit aus. Kann man mir irgendetwas anlasten, wenn ich heute etwas entscheide, dass ich eine falsche Entscheidung getroffen habe? Da wird geguckt, was machen andere? Und da sieht man halt, ganz, ganz viele Unternehmen, die nehmen safe als Framework.

André: Hm? Hm?

Conny: Also sage ich als Entscheider, da bin ich ja eigentlich immer auf der sicheren Seite. Entweder ich habe Erfolg, dann ist es fein, mittels wenn ich safe einführe. Wenn ich aber keinen Erfolg habe, kann ich immer noch sagen, das machen doch alle so, das ist doch logisch. Also kann man mir das auch nicht anlasten.

Conny: Wenn ich zum Beispiel in heutigen Zeit ein Weihraus-System-Model nehme, was nicht bekannt ist, oder ich nehme andere Denkmodelle, die dich bekannt sind, und ich habe dann keinen Erfolg, dann kann man mir als Entscheider immer sagen, naja, wer macht denn auch so etwas? Das macht ja kaum jemand. Ist doch logisch, dass wir keinen Erfolg haben, wenn du so eine Entscheidung getroffen hast. Unabhängig davon, ob da die Ursache Wirkungsbeziehung da ist, also beobachte ich eher logischerweise ein defensives Entscheidungsverhalten,

Conny: was eben risikoarm ist, was eher auf Bewahrung von dem, was man heute hat, ausgerichtet ist. Und na klar, da bin ich dann relativ sicher, dass dadurch dann auch Potenziale nicht gerufen werden. Was aber dann auch, was ich dann auch beobachte, ist, dass das kaum zur Sprache kommt. Also da viele viele Transformationen, wo Organisationen jahrelang unterwegs sind,

Conny: Am Anfang stellt man sich noch eine Business Case Frage. Aber irgendwann ist man unterwegs und die Frage nach dem, was hat es eigentlich jetzt ganz konkret gebracht, glauben wir, dass wir durch diese Transformation mehr Kunden haben, mehr Umsatz haben, weniger Kosten, dass wir schneller am Markt sind. Glauben wir das? Die Frage wird immer weniger gestellt. Und ich glaube auch, die wird deshalb wenig gestellt.

André: Hm?

Conny: Weil man erahnt, dass man dummerweise eine negative Antwort darauf kriegt. Also stellt man die Frage jetzt gar nicht. Damit man nachts ruhig in den Schlaf kommt. Als Entscheider vor allem auch. Also ich bin ja ein bisschen gehässig jetzt, du merkst. Ist aber alles begründbar. Also ich kann diese Menschen, die da in solchen entscheidenden Positionen sitzen und Entscheidungen treffen, wo es um ganz, ganz viele Arbeitsplätze geht, wo es um ganz, ganz viel auch Millionen geht, schon verstehen, dass sie so defensiv entscheiden.

André: Hm?

Conny: Aber das ist mit ein Grund, warum viele Potenziale an Transformation in Organisationen nicht gehoben werden. Und du siehst beispielsweise, es gibt so einige Beispiele von Unternehmen, wo eben Menschen, einem Apple zum Beispiel, einem Steve Jobs, anders entschieden haben.

Conny: Und sie hatten Erfolg. Auch da jetzt natürlich so rein trivial eine Ursache-Wirkungs-Beziehung auszumachen. Also da spielt natürlich viel zusammen. Auch ein paar Glücksmomente muss man haben, ein paar Zufälle müssen aufpassen und so weiter. Aber grundsätzlich kann man da schon so ein bisschen was ablesen, warum beispielsweise Apple als den Steve Jobs wieder zurückkam, so erfolgreich war in der Zeit dann auch.

André: Ich muss bei Apple, um da nochmal kurz darauf einzugehen, finde ich tatsächlich das Apple vom Jahr 2023, 2024 sogar ein wenig spannender als das von Steve Jobs, also die Jahre bis zu seinem leider sehr frühen Tod.

André: unter seinem komplett anders tickenden Nachfolger Tim Cook. Steve Jobs ist ein Produktmensch durch und durch. Also Produkt jetzt im Sinne von gute, langfristig durchdachte, edle Produkte. Tim Cook ist ein Controller.

André: Aber ein langfristig denkender Mensch. Und was ich an dieser Organisation großartig finde, die ist ja auch groß, die befindet sich ja von außen betrachtet in einem absoluten Commodity-Markt. Also wenn wir über Smartphones reden, dann reden wir über etwas, was jeder Chinese, jeder Koreaner auch irgendwie in guter Qualität herstellen kann.

André: Also Commutity durch und durch, wie Toilettenpapier, wenn man es mal so vergleichen möchte. Und trotzdem werden die Produkte extrem hochpreisig verkauft. Das hat nicht nur etwas mit Brandings zu tun, das hat auch etwas mit Langfristigkeit und Strategie zu dunklen, aus meiner Sicht. Also das finde ich erstmal erstaunlich.

André: das so hinzukriegen über die vielen Jahre. Und dann finde ich erstaunlich, dass dieses Unternehmen konzernartig in Bereiche strukturiert ist, wie andere Konzerne auch, aber in Wirklichkeit regieren die Produkte.

André: Also die iPhone Division, ein riesiger Produktbereich, auch nochmal zerlegt den anderen, die ist das eigentliche Unternehmen. Das heißt, die Produkte sind eigentlich bei Apple, wenn man sich das mal genauer anschaut, sind die kleinen Schnellboote, nicht immer Schnellboote, aber sind die kleinen Dinge. Und die Silos, die Bereiche, haben nur Supportfunktionen. Also um diese, das finde ich nochmal ein interessanter Gedanke.

André: Das ist der eine und das andere ist das Thema Strategie. Also die reagieren tatsächlich natürlich auf den Markt, müssen sie auch. Aber viele Dinge, die gemacht werden, sind tatsächlich lange vorbereitet.

André: Jetzt ist ja diese 3D-Brille herausgekommen und werden mal sehen, ob das ein Erfolg wird oder nicht. Ich kann es überhaupt nicht beurteilen. Aber was ich als Informatiker beurteilen kann, ist die Langfristigkeit dieses Produktes. Das Ding ist nicht letztes Jahr entwickelt worden, auch nicht vor letztes Jahr. Die arbeiten seit zehn Jahren daran. Die Software ist seit zehn Jahren in Vorbereitung und deswegen

André: funktionieren viele Dinge scheinbar irgendwie von heute auf gleich. Und das finde ich auch nochmal interessant. Also Langfristiges Denken wirkt ja erstmal wie, du wirfst deine Eier in einen Korb und möglicherweise ist das nicht die richtige Entscheidung.

SAFe ist einfach Weltklasse, vom Marketing und der Anschlussfähigkeit

André: Bei dem Unternehmen sieht man doch, die langfristiges Denken ist genau dieser Exponential-Effekt. Erst mal scheint es verrückt zu sein. Es gibt Gelächter. Erst das iPhone weiß ich noch, Steve Ballmer von Microsoft, ganz berühmt. Dann gibt es Markt-Acceptance und irgendwann ist das Produkt soweit etäriert. Etärieren ist ja da ein ganz wichtiges Thema, dass es halt läuft. Deswegen finde ich das moderne Apple sehr spannend. Absoluter Commodity-Markt und trotzdem sehr erfolgreich.

André: und AG am Markt. Ich wollte gar nicht so viel über Apple reden, vielleicht nochmal über Safe. Das ist ja alles nichts Neues. Wir sind ja beide früh auch in die IT gekommen. Ich weiß noch, als ich in die IT gekommen bin, da war IBM das Safe. Also wenn ich mich für IBM entscheide, habe ich keine falsche Entscheidung gemacht.

André: Das war lange Zeit klar. Bei SAP gilt genau dasselbe. Entscheide ich mich für SAP, mache ich nichts falsch. Es gibt katastrophale SAP-Projekte. Hat nichts mit dem Produkt zu tun. Hat einfach damit zu tun, dass ich irgendwann das Geschäftsmodell nicht mehr klar habe der eigenen Organisation und mich dann in dem Enterprise-System verliere.

André: Aber wenn ich SAP in der mache, mache ich erstmal nichts falsch. Und so ist es bei SAFE. Und SAFE ist natürlich wirklich Respekt vom Marketing eines Beratungsproduktes perfekt. Allein schon der Name SAFE. Wunderbar. Wirklich wunderbar. Ja. Aber jetzt habe ich lange monologisiert. Das ist für einen Podcaster nicht so gut. Ich möchte eigentlich mehr Fragen stellen. Also Note an mich selbst. Jetzt mehr Fragen, weniger erzählen. Ich werfe den Ball wieder zurück.

Conny: Alles gut. Du hast recht, also safe. Ja, also das ist Weltklasse. Das Marketing, was Sie drumherum gebaut haben. Safe, Sicherheit und das ist unglaublich Anschlussfähig an die alten Management-Werkzeuge. Da wird ja suggeriert,

Conny: Wenn du das alles genauso machst, also wenn man sich die Landkarte anguckt, ist das ja eigentlich so ein Potpourri von verschiedenen Werkzeugen, die alle alt sind, die man alle irgendwo noch mal neu anordnet in so einer Landkarte. Und wenn man da so raufguckt als Manager, Managerin, die 20, 30 Jahre unterwegs ist, sagt man ja, das kenne ich. Also ist es erst mal vertraut und man fühlt da so ein Wohlsein. Ah ja, das machen wir. Als wenn ich was komplett Neues habe. Also von daher ja.

André: Wobei an zwei, drei Stellen haben die richtigen Knöpfe bedient, wo jeder Entwicklungsleiter, jeder Geschäftsführer begeistert ist. Das Bild des Art, des Agile Release Train, also dieses ICE Schnellzug, jetzt hier in Deutschland funktioniert das nicht so gut momentan, aber in anderen Ländern.

André: der also wirklich in diese Haltestelle einbraust, wo also die nächsten Features eingeladen werden und der dann in einem konstanten Tempo, wie auf Fahrplan, dann an der Zielhaltestelle anruft. Und das ist ein wunderbares Bild. Jeder Release Manager sagt, eigentlich cool, wenn wir das so hinkriegen.

Conny: Genau, eigentlich cool. Und das ist genau der Punkt. Du hast vorhin gerade gesagt, auch mit SAP nochmal angesprochen. Was ich da beobachte ist, auch diese Frage wird viel zu wenig beleuchtet aus meiner Sicht. Wo sollte ich, wo darf ich Standardsoftware einsetzen? Und wo sollte ich als Unternehmen etwas Eigenständiges haben?

Conny: etwas unbedingt eigenständiges. Und ich gebe dir das Beispiel von Otto. Ich habe lange bei Otto gearbeitet. Otto hat, glaube ich, aus meiner Sicht 2009 oder 2010 eine richtig gute strategische Entscheidung getroffen, die mich

Conny: gesagt, wir bauen unseren Online-Shop komplett selber, komplett, von der Pike auf an. Wir setzen nicht auf Standards-Software. Warum? Da war die Hypothese da, dass im E-Commerce-Markt irgendwann in der Zukunft, das ist jetzt nicht mehr so, viel über Personalisierung und Individualisierung entschieden wird, dass man Kunden dediziert ansprechen kann. Wenn ich Standards-Software habe, dann muss ich mit dem leben, was mir der Softwareanbieter gibt. Und da bin ich nicht besser als mein Wettbewerber.

Conny: die auch Standard-Software nutzen. Habe ich eigene, strikte Software, natürlich ist sie teuer. Es ist teuer, es ist risikoreich, die umzusetzen, die zu warten, einzusetzen und so weiter. Alles fein. Aber ich habe die Freiheit, für marktnahe Funktionen Sachen, Algorithmen einzusetzen, die andere nicht haben. Und dadurch habe ich einen Vorteil.

Conny: Und auch diese Frage, wo kann ich Standard machen? Standardprozesse, Standardstrukturen, Standardsoftware? Das sind solche Sachen, solche Funktionen, die nenne ich marktferne Funktionen. Finanzbuchhaltung zum Beispiel oder Rechnungsprüfung. Also kein Kunde dieser Welt kauft bei einem Unternehmen, weil die so eine schöne Finanzbuchhaltung haben. Machen sie nicht.

André: Absolut.

Conny: Da kann ich Standard einsetzen. Da, wo ich marktnah bin, da muss ich überlegen, ob ich mir Standard erlauben kann. Dann verliere ich die Marktnähe zum Beispiel.

Conny: Und nochmal auf Apple zurückgekommen, das ist dieses Fantastische. Du sagst, das hat nicht nur mit Branding zu tun. Das ist ja, wenn du siehst, ob es immer noch so ist, weiß ich nicht, weil da kommt ein neues iPhone raus und dann stehen Menschen stundenlang vor so einem Apple Store, um das iPhone zu haben. Das ist ja Wahnsinn. Das ist ja schon Kult. Und ich glaube, es ist daher geboren, dass dieses Unternehmen auch rein von der Management-Ausrichtung eine unglaubliche Produkt- und Detailverliebtheit hat.

Conny: Wenn du mal anguckst, dass es ja bei den iPhones, es gibt ja Top-Manager, die sind ganz oben in Top-Management angesiedelt, die sind verantwortlich für Kamera, für Gehäuse. Ich habe mal gelesen, bei Apple allein das Gehäuse, die Rundungen, das ist eine unglaubliche Teilverliebtheit, die man vielleicht gar nicht erkennt als Grunde, wo man sagt,

Conny: brauchst du nicht. Doch die wollen ein unglaublich geniales, schickes Produkt bauen. Und dann entwickelt sich auch eine Unternehmenskultur. Dann entwickelt sich auch für die Menschen, die bei Apple arbeiten, ein gewisser Stolz, für so eine Firma zu arbeiten, wo so geile Produkte gebaut, entwickelt und produziert werden. Und dann entsteht ein Kult drumherum. Und das musst du aber durchziehen.

Conny: Und da denke ich, man hat beispielsweise Steve Jobs ganz, ganz viel gemacht für diese Produktverliebtheit, für die Detailverliebtheit, so wirklich ins Detail zu gucken und mit weniger als 100 Prozent nicht zufrieden zu sein. Und dann entsteht die Kultur. Und das ist eine richtige Produktorganisation, kann man sagen. Da sind die Produkte, wie du gesagt hast, first. Und alle anderen Funktionen sind einfach nur Supportfunktionen. Das sind richtige marktferne Funktionen.

Conny: Und so bauen sich die Organisationsdesign auf, Strukturenprozesse drum herum, mit dieser Idee. Wow.

Die Firma Apple ist Weltmeister im Lean Management

André: und natürlich auch weiter schleichend, auch über Iterationen, Veränderungen der Geschäftsmodelle, wie viele nehmen Apple noch als iPhone-Verkäufer wahr. Ich habe jetzt letztens gelesen, der Bereich Services, also TV, Software, App Store, Musik,

André: ist größer als Spotify plus Netflix plus noch einen anderen großen, den es im Markt gibt, zusammen. Das heißt also unbemerkt von der Öffentlichkeit, gar nicht so richtig zu sehen, ist dieser Bereich so groß gewachsen, dass da andere große Konzerne, große Namen, die wir hier sehen,

Conny: Wir haben.

André: da komplett, komplett aufgehen. Und die Logistik darf man da nicht unterschätzen. Ein iPhone, was so vor vier Jahren hat Apple mal den ganzen Speichermarkt leer gekauft gehabt. Also ganz Taiwan hat nur noch für Apple produziert. Das muss man sich, Flash-Speicher war das, genau. Und da haben alle gesagt, wie so große Mengen.

André: Ja, es war langfristige Verträge, über fünf Jahre lang war 40 Prozent der Kapazität ging an Apple. Und jetzt ist es aktuell mit der drei, glaube ich, Nanometer-Geschichte auch so. Also es ist interessant, also die Kombination aus Logistik, also wenn man es mal in agile Systeme übertragt, perfektes Lean-Management.

Conny: Okay.

André: und Agil, in dem ich wirklich kontinuierlich Messe beobachte, datengetriebene Entscheidungen treffe, aber eine strategische Klarheit auch habe. Das machen wir und das machen wir eben nicht. Das ist sehr, sehr spannend.

Conny: Ja, was mir noch einfällt bei Apple ist dieses fantastische, man sagt immer so viel, da habe ich vor kurzem auch LinkedIn was geschrieben, fragt die Kunden und bietet das den Kunden. Bei Apple finde ich halt so faszinierend, dass sie eine klare Ausrichtung haben und ich habe selber ein MacBook. Und so ein MacBook hat ja ganz, ganz wenige Anschlüsse. Du kannst, so hat kein CD-Laufwerk, nichts irgendwie. Und viele Kunden sagen ja, ich hätte gerne mehr Anschlüsse. Und Apple sagt nein, das wollen wir nicht. Wir verhunzen unsere Geräte nicht.

Conny: mit überall Anschlüsse, sondern es gibt genau einen einzigen Anschluss, den haben wir und sonst gibt es Adapter, die müsst ihr euch kaufen. Und selbst das machen die Kunden. Also auch da die Frage, nicht immer auf die Kunden zu hören, sondern einfach den Markt gestalten über die Produkte. Das kann man natürlich dann auch nur, wenn man eine gewisse Marktstellung hat. Also wenn die Kunden das dann auch abnehmen quasi. Auch das ist spannend.

André: Ja, das ist tatsächlich so. Also tatsächlich auch führen und den Kunden erziehen. Ich finde das nochmal interessant. Danke auch nochmal für dieses Beispiel von Otto. Also zu sagen, was ist denn unser Kernbusiness, unser USP? Wo begegnen wir den Kunden und wo wollen wir komplette Kontrolle behalten?

André: Standard ist süßes Gift, weil auch SAFe arbeitet so. Der süße Gift ist, du kommst jetzt sofort in die Lösung. Du brauchst nicht fünf Jahre investieren in irgendeine Transformation. Du kommst jetzt in die Lösung.

André: Aber erst mal komme ich jetzt nicht in die Lösung. Das erkennt man dann meistens bei Standard auch, weil die Lösung dann doch sehr anders ist als das eigene Business. Und zweitens, ich verliere die Kontrolle. Das kommt dann auch noch dazu. Ja, mit Blick auf die Uhr. Du hast es ja am Anfang angerissen. Wir müssen jetzt langsam zum Schluss kommen.

Conny: Und. Und.

Tipps von Conny: Erste Schritte zu einer passfähigen Transformation

André: Ja, Conny, ich muss tatsächlich abbinden. Wir verlassen mal Apple und Otto und die ganzen Firmen zurück zu dem Thema, wie kann uns Synergie helfen? Du hast über Soziologie gesprochen, Kuipermetik hatten wir mit dem VSM gehabt.

André: Es gibt scheinbar andere Ansätze, um mkit Veränderung, aber auch mit unternehmerischen Erfolg umzugehen. Conny, hast du etwas für unsere Hörerinnen und Hörer, wie sie vielleicht sich da vertiefen können oder Tipps? Gerne jetzt.

Conny: Ich bin gerade dabei, auf LinkedIn einige Artikelserien zum VSM zu schreiben, wo ich genau das zum Thema mache. Was sind erste passfähige Schritte im Rahmen einer Transformation?

Conny: Häufig wird ja eine Transformation in Unternehmen, also Stichwort Graswurzel, begonnen in den Teams zu machen. In Glauben, dass sich auf Team-Ebene neue Strukturen etablieren, die sich dann nach oben fortpflanzen.

Conny: Daran glaube ich persönlich nicht. Also ich glaube daran rein systemtheoretisch schon nicht, weil die Umwelt konditioniert diese Teams und das wird immer wieder totgetreten. Das heißt, ein erster richtiger Schritt ist, und da gehen auch die Artikel da in die Richtung, sich anzugucken, wie ist mal als gesamte Organisation eigentlich meine Interaktion mit dem Markt.

Conny: Welche Marktsegmente, welche Marktbereiche möchte ich eigentlich als Organisation bespielen? Wie schneide ich diese Marktbereiche? Schneide ich je nach Region oder nach Produkt oder nach Kundengruppen? Und konsequent dann eine Runterskalierung zu machen,

Conny: Und das ist einfach nur ein neues Denken der Organisation, der gleichen Organisation, nur neu gedacht. In der Regel, und das haben wir auch des Öfteren schon mal gemacht, sind das ein bis zwei Tage, je nach Größe der Organisation, eigentlich reicht ein Tag mit dem Topmanagement, diese Überlegungen mal zu machen.

Conny: mal wirklich eine Skalierung der Organisation vorzunehmen, von top-down bis auf wirklich Micro-Enterprise-Ebene. Und da kann man dann beispielsweise Erkenntnisse nehmen aus Flow-System-Gesetzen, die kennen beispielsweise Aspie’s Law, also aus der Kubernetes, die teilweise schon 30, 40, 50 Jahre alt sind.

Conny: die dann genommen werden als Systemgesetze und dann werden Designprinzipien davon abgeleitet. Designprinzipien sind quasi, wenn man sich Fragen stellt, die Antworten quasi leiten. Die geben die Antworten nicht her. Man muss immer noch, und das ist das Wichtige, es müssen immer noch unternehmerische Entscheidungen getroffen werden. Wie möchte ich meine gesamte Organisation schneiden? Nach welchen Kriterien schneide ich sie?

Conny: Da gibt es keine Best Practice. Das muss man einfach dann eben unternehmlich entscheiden. Aber es gibt Design-Prinzipien dafür. Die kommen aus der Kubernetes, aus der Systemtheorie. Die sind alle da, alle alle bekannt und die kann man in so einem ein oder zwei Tagesworkshop mal machen. Und dann kriegt man alle. Nur mit diesen zwei Tagen, da ist man noch kein Risiko eingegangen. Man hat noch nichts verändert. Man hat das laufende Geschäft noch nicht irgendwie verändert. Und einfach nach den zwei Tagen hat man eine neue Sicht,

Conny: eine neue Beobachtung auf das eigene Unternehmen. Und in der Regel haben dann diese Entscheider, also auch neue Erkenntnisse, was sie machen könnten, was sie ändern sollten und was sie vielleicht nicht ändern sollten. Denn nicht alles muss man ändern. Es gibt ja auch viele Sachen, die einfach funktionieren. Deshalb meinte ich auch am Anfang, ich glaube, da fängt das an, Unternehmen neu zu denken.

Conny: Und durch so ein Tagesworkshop wird man in so ein neues Denken, wird man durchgeleitet. Was bedeutet das Unternehmen neu zu denken, neu zu beobachten? Und genau, und daher schreibe ich gerade auf LinkedIn so immer so einige, so seit drei, vier, fünf Wochen einige kleine Artikel dazu, immer wo ich bestimmte Fragestellungen herausgreife zum Beispiel und die dann eben beleuchte. Und ja, daran sieht man schon ein, zwei Tage reichen aus an der Regel, um mal eine neue Sicht drauf zu haben, auf das eigene Unternehmen, auf die eigene Organisation.

André: Super. Dann würde ich sagen, machen wir das. Also super. Eigentlich, da müssten, schade, dass wir schon am Ende sind, aber das ist eben nicht das Ende. Ich werde auf jeden Fall auf deine Artikel-Serie verweisen. Man kann das ja dankensweise, weise bei LinkedIn auch sehr schön folgen, das geht auch. Sich mit dir auch vernetzen, die Glocke läuten, mein Tipp, um dann auch nichts zu verpassen.

André: bei LinkedIn. Und genau diesen Ansatz zu sagen, wir müssen jetzt nicht alles auf Links scannen, sondern wir schauen mal mit einer anderen, ich sag’s mal umgangsspreit, mit einer anderen Brille auf das, was wir tun und leiten erst mal Erkenntnisse raus ab, finde ich ein tolles Angebot. Sehr schön. Conny. Ja. Dann vielen Dank für das Gespräch und gerne wieder. Ich freue mich sehr. Bis dann.

Conny: Sehr gut. Freut mich. Ich bedanke mich. Sehr gerne. Bis bald. Danke.

André: So.