Ist die Methode OKR ein gefräßiges Bürokratiemonster?

Anna ist der neue Agile Coach in der Syberius Pumpen AG. Sie stellt den Führungskräften die Methode OKR vor: “Objectives & Key Results erfordern ein diszipliniertes Umsetzen des PDCA-Zyklus. Dazu gibt es eine Reihe von wirklich wichtigen Meetings, in denen wir gemeinsam die Ziele planen, vereinbaren und in der Organisation abstimmen. Dieser Abstimmungs- und Planungsprozess, auch Alignment genannt, findet agil alle 3 Monate statt. Für das OKR Check-in Meeting empfehle ich wöchentliche oder zweiwöchentliche Meetings in den jeweiligen Abteilungen.”

Dazu blendet Anna folgendes Schaubild ein, welches den Ablauf der OKR-Meetings veranschaulicht. Das ist der Punkt, an dem Stefan¹, Chef des Vertriebs, seine Hand erhebt.

Stefan ist seit 20 Jahren in der Firma und als Vertriebschef erfolgreich. Er liefert seine Zahlen, auch, wenn das Geschäft rauer ist. Und das Geschäft ist aktuell extrem rau. Stefan agiert manchmal rücksichtslos, dafür ist er bekannt.

“Anna, ganz ehrlich, meine Abteilung hat für diese Meetings keine Zeit. Wir würden gerne mitmachen, aber das schaffen wir nicht. Das ist mir einfach zu viel Aufwand. Ich kenne unsere jährlichen Zielvorgaben, wir verfolgen und berichten diese Ziele an den Vorstand und damit muss es auch mal gut sein.”

Anna ist sprachlos: “Aber …”, “Nichts aber”, fährt Stefan dazwischen, “Ich will nur offen sein”. Sein Telefon klingelt, offenbar ist ein Kunde am Apparat. Stefan steht auf, winkt und verlässt den Raum. Die Tür fällt zu. Es ist um Anna sehr still geworden. Was soll sie jetzt tun?

Was ist Anna da passiert?

Diese Geschichte ist sicherlich zugespitzt, aber Manager wie Stefan haben schnell gelernt, dass sie für ihre Ergebnisse verantwortlich gemacht werden. Sie treffen Entscheidungen, auch unangenehme, um ihre eigenen Ziele umzusetzen. Oft sind diese Performance-Ziele individuell vereinbart und Bestandteil einer leistungsabhängigen Vergütung.

Gleichzeitig befürchten viele Führungskräfte, in immer neuen Abstimmungsmeetings zu sitzen, während ihr Tagesgeschäft brennt. Für diese Führungskräfte wirkt die Methode OKR mit ihren Meetings, Abstimmungsrunden und dem Alignment wie ein immerwährender Meeting-Alptraum.

Aber ist das wirklich so? Vielleicht räume ich zunächst mit einigen Mythen auf und dann setze ich die Geschichte zwischen Anna und Stefan fort. Mit einer kleinen Änderung.

Mythos 1: Ein gesondertes Alignment-Meeting ist viel zu aufwendig

Ein Alignment, also ein Ausgleich unterschiedlicher Interessen findet eigentlich immer statt. Nur ist es so, dass dieser Ausgleich, je nach Kultur der Firma, versteckt, politisierend und hinter den Kulissen ausgetragen wird. Das Alignment passiert immer, da führt kein Weg daran vorbei. Ein Alignment-Meeting, bei dem die OKRs gegenseitig vorgestellt und angepasst werden, macht dieses Verhalten transparent und führt es zu einer strukturierten Lösung. Es ist gut investierte Zeit.

Mythos 2: OKR führt unverhältnismäßig viele neue Meetings ein

Viele OKR-Meetings, wie das OKR Check-in, das OKR Review oder die OKR Retrospektive können und dürfen in bestehende Formate eingebettet werden. Als erfahrener OKR-Coach wirst du zunächst mit dem Team auf die Meeting-Landschaft schauen und überlegen, in welche Formate das Thema OKR eingebettet wird oder wie bestehende Meetings weiterentwickelt werden können. Gleichzeitig prüfst du, welche Pflichtteilnehmer erforderlich sind. Meiner Erfahrung nach ist es sogar so, dass OKR die Meeting-Landschaft entlasten kann. OKRs geben Struktur in die Tagesordnung und fokussieren die gemeinsame Arbeit im Meeting.

Mythos 3: OKR ist ein nimmersattes Bürokratiemonster

Bürokratiemonster sind kleine kuschelige Wesen, die wachsen und aggressiver werden, wenn sie ohne eine klare Absicht gefüttert werden. Auch agile Methoden, wie Scrum können aggressive Bürokratiemonster werden, wenn Scrum nur als Theater gespielt wird, aber keine Wertschöpfung beim Kunden entsteht. Genauso verhält es sich mit unseren OKRs. Die Einführung jedweder Methode erfordert ein klares “Warum” oder besser noch, ein klares Businessproblem, bei dem diese Methode einen erfolgreichen Lösungsansatz bieten kann. Das scheint in unserer Geschichte von Anna und Stefan zu fehlen, also, Vorhang auf, jetzt kommt das Problem.

Zurück zum Why oder wie Anna die Situation meistert

Stefan steht auf: “Anna, ganz ehrlich, meine Abteilung hat für diese Meetings keine Zeit.” Anna lächelt, “Stefan, da hast du völlig recht. Natürlich hast du keine Zeit für diese Meetings. Genau darum sitzen wir doch zusammen, weil wir alle das Problem erkannt haben und nicht mehr akzeptieren.”

Stefan ist verdutzt, “Wieso? Ich versteh nicht. Was akzeptieren wir nicht?”

Anna erläutert ihren Punkt: “Wir haben ein strategisches Problem in unserer Lieferkette. Ein Problem, dass du mit deinen Leuten seit Langem ausbadest, was aber angepackt werden muss.”

Das Telefon von Stefan klingelt. “Anna, da ist ein wichtiger Kunde dran”. “Kein Problem”, sagt Anna, “ich gebe dir 10 Minuten Zeit. Wir machen jetzt eine Pause und danach machen wir einen Plan, wie wir das Problem angehen. Und ich bin sicher, du hast schon Ideen, was wir bei unseren Lieferanten verändern müssen.”

Bürokratiemonster lieben Methoden

Wir suchen für unsere strukturellen Probleme oft Methoden, beispielsweise OKR und hoffen, dass wir mit Strukturen und Methoden die Probleme besser in den Griff bekommen. Aber alles, was OKR & Co leisten können, sind Unterstützungs- und Haltepunkte für eine neue und bessere Form der Zusammenarbeit. Und diese neue Form der Zusammenarbeit müssen wir schon mit den Menschen selbst gestalten, gemeinsam und immer an der Wertschöpfung und am Nutzen orientiert. Dann bleiben die Bürokratiemonster klein und niedlich.