OKR Podcast #14: Dem "Brain Directed Man" gehört die Zukunft - Ein Gespräch mit Jonas Jankus

Kennst du den Brain Directed Man? Vielleicht geht es dir wie mir und du hörst diesen Begriff zum ersten Mal. Was der Brain-Directed Man ist und welche Erkenntnisse der Neurowissenschaften sich direkt auf deine Führungsarbeit anwenden lassen, das bespreche ich heute mit meinem Gast Jonas Jankus¹.

Jonas Jankus hat Arbeits- und Organisationspsychologie studiert und arbeitet als Head of People beim Digitalunternehmen Honestly. Dort ist er nicht nur intern für die Kultur und Personalprozesse zuständig, sondern berät auch Honestly’s Kunden bei der Gestaltung und Auswertung von Befragungen und Maßnahmen der Kulturentwicklung.

Mit Jonas teile ich das Interesse an Objectives & Key Results und der Wirkungsmessung. Wir fragen uns beide, warum Führungsarbeit in Unternehmen so selten gemessen wird? Wie soll die Arbeitskultur in einem Unternehmen besser werden, wenn qualifizierte Feedback-Schleifen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften fehlen?

Wenn du Führungskraft bist oder einfach es dich interessierst, wie aus neurowissenschaftlicher Sicht heute auf Arbeit, Menschen und Führung geschaut wird, dann lade ich dich gerne zu unserem gemeinsamen Gespräch hier in diesem Podcast ein. Es ist gut investierte Zeit. Viel Spaß!

Die Inhalte in dieser Episode

• Vorstellung von Jonas Jankus
• Leidvolle Erfahrungen von Jonas in der Personalentwicklung
• Was ist der Brain-Directed Man?
• Kontrolle aus Sicht von Lenin und Fredmund Malik
• Was ist eigentlich SCARF?
• Über Motivation & Demotivation
• Führen im Hamsterrad
• Feedback für und an Führung
• Kann und sollte Feedback gemessen werden?
• Die Kunst der richtigen Fragen
• 3 Tipps von Jonas Jankus
• Verabschiedung

Jonas über die Frage der Leistungsmessung von Führungskräften

Wir leben in einer Gesellschaft, in der es tabuisiert ist, über Leistung zu sprechen. Führungskräfte werden hoch entlohnt, andere Leute in ihrer Leistung und Zielerreichung zu unterstützen.

In gut bezahlten Berufen wird normalerweise Leistung gemessen. Es käme doch keiner auf die Idee, auf die Messung der Rundenzeiten des Rennfahrers Sebastian Vettel zu verzichten. Bei anderen Berufen ist es ähnlich. Wir wollen ein Feedback für unsere Arbeit haben.

Es gibt jedoch ein seltsames Tabu, dass Führungskräfte in ihrer Leistung nicht gemessen werden. Ich höre in der beruflichen Praxis ganz oft, die Führungskräfte, die Gründer, die mögen keine Kritik. Stelle dir mal einen Mitarbeiter vor, der zu seiner Führungskraft sagt, ich will kein Feedback.

Ich höre immer, wie eine Umfrage über Führungskräfte im Unternehmen eingeholt werden. Die Führungskräfte werden in der Umfrage schlecht bewertet und dann hört man nichts mehr davon. Wenn eine Belegschaft abstimmt, dass sie nicht gut geführt werden, dann erfahren die Führungskräfte oft als Letzte davon. Das ist nicht richtig.

“Miss oder stirb” ist ein provokantes Motto von mir. Ohne Messung, ohne Feedback, kann es keine Weiterentwicklung geben.

Was ist der Brain Directed Man?

Der folgende Auszug stammt aus dem wirklich interessanten Artikel im Magazin Personalführung ²von Louisa Kürten und Jonas Jankus zum Brain Directed Man.

Über die Jahre hat sich das Menschenbild weiterentwickelt – vom Economic Man zum heutigen Brain-directed Man:

• Economic Man (um 1900): Der Mensch ist undiszipliniert und muss kontrolliert werden. Motivation ist rein wirtschaftlich. Lernen ist unwichtig.
• Social Man (um 1930): Der Mensch braucht Beziehungen. Soziale Interaktionen bestimmen Motivation. Mitarbeiterorientierung fördert die Produktivität.
• Self-actualizing Man (um 1960): Der Mensch strebt nach Selbstverwirklichung und will sich bessern.
• Complex Man (um 1990): Menschen haben unterschiedliche Ziele und Motive und lernen aus Erfahrungen. Sie entwickeln und verändern sich mit der Zeit und in unterschiedlichen Situationen.
• Brain-directed Man (um 2010): Emotionen bestimmen Motivation maßgeblich. Menschen haben neurowissenschaftliche Grundbedürfnisse, die angeregt und befriedigt werden müssen. Erst dann können Potenziale sich vollkommen entfalten.

Das SCARF-Modell nach Rock/Schwartz

In einem Artikel der „Strategy+Business“ mit dem Titel „The neuroscience of leadership“ formulieren David Rock und Jeffrey Schwartz sechs Thesen, welche die Grundlage ihrer weiteren Überlegungen bilden³:

1. „Change is pain“: Veränderung bedeutet Schmerz in Form physiologischer Anstrengung durch Umbildung von Netzwerken im Gehirn.
2. „Behaviorism doesn’t work“: Der behavioristische Ansatz von Bestrafen und Belohnen verbessert die Motivation der Mitarbeiter langfristig nicht.
3. „Humanism is overrated“: Der humanistische Ansatz, durch Fragen und Einfühlungsvermögen Mitarbeiter zu eigenständigen Problemlösungen zu motivieren, wird überbewertet.
4. „Focus is power“: Aktive Aufmerksamkeit sorgt für chemische und physiologische Veränderungen im Gehirn.
5. „Expectation shapes reality“: Die persönliche Erwartungshaltung verändert die Wahrnehmung der Realität.
6. „Attention density shapes identity“: Das aktive Lenken der Aufmerksamkeit führt zu einer Entwicklung der Persönlichkeit.

Die aktive Aufmerksamkeit auf innerpsychische und äußere Prozesse spielt eine wesentliche Rolle in den Überlegungen von Rock und Schwartz. Sie weisen darauf hin, dass das aktive Lenken der Aufmerksamkeit in einer hektischen und von Störungen geprägten Arbeitswelt eine immer größere Herausforderung wird.

3 Tipps von Janus Jankus an unsere Zuhörerinnen und Zuhörer

• Frage erst nach Feedback, bevor du es gibst.
• Wer gar nicht weiß, wo er anfangen soll. Start, Stop, Continue. Das kommt aus dem Buch Radical Condor⁴. Damit kann man super beginnen.
• Zu guter letzt noch eine Information: Je höher du in der Hierarchie bist, umso später bekommst du Informationen. Übernehme Verantwortung für die eigene Ignoranz. Sage nicht später: Warum hat mir das keiner gesagt.