OKR Podcast #15: Objectives & Key Results in der Produktentwicklung - Ein Gespräch mit Simon Bock von Workpath

Simon Bock, Head of Customer Success bei Workpath

Simon Bock arbeitet als Head of Customer Success bei der Workpath GmbH in München¹. Ich bin auf Simon Bock über sein exzellentes Webinar zur Nutzung von Objectives & Key Results in der Produktentwicklung aufmerksam geworden. Und genau das ist auch das Thema unseres Gesprächs: Wie lassen sich Objectives & Key Results sinnvoll in eine Produktentwicklung integrieren.? Wo liegen die Chancen, wo gibt es Risiken?

Simon Bock hat durch seine Tätigkeit mit unterschiedlichen Kunden viel Erfahrung sammeln können. Sein Fazit ist klar: Die Produktentwicklung kann von Objectives & Key Results nur profitieren. Warum das so ist, das erfährst du in unserem Gespräch.

Simon, was sind eigentlich Objectives & Key Results?

Simon: Objectives & Key Results (OKR) ist ein Zielsetzungssystem zur Umsetzung von Strategien.

Es geht bei OKR² um

• mehr Autonomie für die Mitarbeiter
• mehr Kundenfokus in der Entscheidungsfindung
• und um mehr Agilität in der Umsetzung

Durch Objectives & Key Results besteht die Möglichkeit, die langfristige Strategie des Business mit dem Tagesgeschäft zu verbinden. Darüber hinaus forcieren Objectives & Key Results eine kontinuierliche Organisationsentwicklung. Du erhältst mit OKR ein Spiegelbild deiner Organisation: Wie fokussiert, wie aligned und wie kundenorientiert ist die Orga wirklich?

"Mit OKR erhältst du ein Spiegelbild deiner Organisation!"

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Objectives & Key Results und das Produktmanagement

Simon: OKR und agile Produktentwicklung haben ähnliche Prinzipien aber andere Flughöhen. So ist auch bei OKR der Kundenfokus sehr wichtig. Das ist ähnlich wie bei Scrum & Kanban. Leider beschränkt sich die Nutzung agiler Prinzipien in der Produktentwicklung oft nur auf das einzelne Team. Mit OKR können diese Prinzipien, also Agilität, auf eine andere Ebene gebracht werden. Das ist die Art und Weise, wie die Organisation über Teamgrenzen hinweg arbeitet.

Wie akzeptiert ist OKR in den Produktentwicklung?

Simon: Die Prinzipien der Produktentwicklung werden durch OKR in der gesamten Organisation eingeführt. Ein häufiger Wunsch bei der Einführung von OKR ist es, dass die Teams zu eigenständiger Arbeit befähigt werden. Und das ist eigentlich genau das, was auch von den Teams selbst gewünscht wird. Und dieses eigenständige Arbeiten, das kommt der modernen Produktentwicklung sehr entgegen.

Wir versuchen bei Workpath mit OKR das Outcome, also den geschäftlichen Mehrwert, der zu generieren ist, zu beschreiben. Gelingt das, dann erhöhen sich die Freiheitsgrade der Teams. Sie können ihren Output dem gewünschten Outcome anpassen. Und damit können Sie ihre Arbeitsweise auch ändern.

Mit der Einführung von OKR haben die Teams mehr Möglichkeiten selbst zu entscheiden, was entwickelt wird. Mit OKR reduziert sich zusätzlich auch die Kontrolle auf die Teams deutlich.

Kollidieren die OKR-Rhythmen mit den Planungsintervallen der Produktentwicklung?

Simon: Scrum als häufig verwendete agile Entwicklungsmethode, dockt hervorragend an die Kadenzen (Zyklen) von OKR. Diese liegen üblicherweise im Intervall von 3-6 Monaten. Mit Objectives & Key Results plant die Organisation ihre Ziele, die in 3 Monaten erreichen werden sollen. Das alleine ist schon eine riesige Herausforderung.

Im OKR-Prozess gibt es zur Zielumsetzung die Check-Ins. Check-Ins werden klassisch alle zwei Wochen gemacht. Und so schaut das Scrum-Team am Ende eines Sprints zusätzlich auf seine OKRs.

Bei Organisationen mit ihren bereits bestehenden Portfolioplanungsprozesse ist die Synchronisation mit OKRs schon aufwändiger.

Die eigentliche Frage ist doch die: Wie stark bin ich vom Kunden getrieben und muss mich auf Releases committen oder wie stark fokussiere ich mich auf meine eigene Planung?

Die Kunden hätten gerne eine verbindliche Roadmap auf ein Jahr (oder länger). Aber das sollte man wirklich nicht machen, schon alleine, weil man sich in den Möglichkeiten viel zu stark einengt. Das einzige, worauf wir uns bei Workpath committen, ist auf das eine Quartal.

André: Dazu fällt mir etwas ein. Ein Beispiel für eine transparente Roadmap findet man bei der Firma Buffer³. Buffer ist Anbieter für das Management von Social Media Inhalten und nutzt Objectives & Key Results beispielsweise für das Marketing ⁴:

Simon: Wir haben etwas sehr ähnliches. Wir haben eine Webseite mit dieser Information, die wir unseren Kunden bereitstellen.

Wie kommen Kunden mit dem Unterschied zwischen Outcome und Output zurecht?

Simon: Das ist sicher eine Herausforderung. Es gibt fast keine Organisation, die das von Anfang an beherrscht. Es geht aber darum, dass auch die Teams zu dieser Denkweise befähigt werden. Wir bilden dazu OKR-Champions aus. Nach dieser Ausbildung können Teams Ideen und Daten entwickeln, was eigentlich zu messen ist.

"Es reicht nicht aus in die Key-Results reinzuschreiben, dass wir XYZ verbessern möchten. Viel wichtiger ist es, dass dieses Problem dann auch im anstehenden Zyklus gelöst wird."

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Ein Beispiel: Es reicht nicht aus in die Key-Results reinzuschreiben, dass wir das Kundenfeedback verbessern möchten. Viel wichtiger ist es, dass wir dieses Problem dann auch im Zyklus lösen. Und das ist unser Anspruch, so möchten so arbeiten. Ein Beispiel: Wir nehmen uns vor, das Kundenfeedback zu verbessern. Das kann ich nicht in drei Monaten erreichen, wenn ich erst einmal zwei Monate ein Konzept schreibe.

Was für Ziele setzen sich eure Kunden: Moonshot oder Committed Goals?

Simon: Das ist eine gute Frage. Die meisten Organisationen setzen sich realistische Ziele, die auf einem halbwegs konventionellen Weg erreichbar sind. Dann gibt es Organisationen, die setzen ihre Ziele so hoch, dass diese auf konventionellen Wege nicht erreicht werden können. Welche Form der Zielsetzung man wählt, ist eine bewusste Entscheidung, die getroffen werden muss. Wir erleben auch den Mix, so dass konventionelle Ziele gesetzt werden und für einzelne Themen dann sehr ambitionierte Ziele. Diese ambitionierten Ziele sind dann markiert.

Wie sieht es aus mit Incentives in der Produktentwicklung in Kombination mit OKR?

Simon: Incentives haben in der Produktentwicklung eher eine geringe Bedeutung. Aber ganz allgemein sind sie in der Organisation ein super wichtiges Thema. Wir versuchen in den persönlichen Zielen und in den Weiterentwicklungsvereinbarungen sicherzustellen, dass diese keine OKRs enthalten. Wenn es so ist, dass in den persönlichen Zielen Kennzahlen enthalten sind, dann sind diese oft teambasiert oder sie zielen auf eine Businesskennzahl, die danach kommt.

Welche Vorteile entstehen durch die Kombination von SCRUM mit OKR?

André: Mit dem Scrum Guide 2020 gibt es jetzt eine Reihe von Veränderungen, die aus meiner Sicht Scrum und OKR näher zusammenbringen ⁵.

• Statt einer Produktvision gibt es jetzt ein klares Produktziel. Dave West, einer der Entwickler des neuen Scrum-Guides sagt auch, dass dieses Produktziel gerne messbar formuliert sein darf.

• Das Sprint-Ziel hat eine stärkere Bedeutung als früher. Das Sprint-Ziel führt die Arbeit. Zunächst wird das Sprint-Ziel formuliert und dann das Backlog gefüllt. Früher war das genau andersrum.

Simon: Es gibt verschiedene Wege, wie man den Scrum Prozess mit dem OKR Prozess vereinbart. Der richtige Weg hängt vom Kunden und den damit generierten Mehrwert ab. Der größte Vorteil der Nutzung von OKR in Kombination mit Scrum ist, dass ich auch als Team sehe, wie ich auf die Unternehmensstrategie einzahle. Ich habe ab den Punkt, wo der eigene Prozess an OKRs angedockt ist, eine Sichtbarkeit über die Auswirkungen des eigenen Handelns im Unternehmen.

Simon, welche Tipps hast du für den Einstieg in das Thema OKR?

1. Besuche eine OKR Masterclass. Eine Masterclass ist ein Training, wie das Werkzeug OKR funktioniert und wie man es richtig einführt.
2. Workpath hat zum Thema OKR eine umfassende Library mit vielen Whitepaper zu verschiedenen Themen von OKR ⁶
3. Tausche dich aktiv mit anderen Praktikern aus. Suche eine Community in der Firma oder außerhalb der Firma, in der du dich austauschen kannst.

Shownotes und Verweise