OKR Podcast #31: Verhindern OKRs agile Arbeit?
In meinem letzten Meetup zum Thema “OKR & Scrum – eine perfekte Beziehung” kam eine nicht unerwartete Frage. Verhindern OKRs nicht die ganze Agilität, die beispielsweise durch Scrum erst ermöglicht wird? Es ist eine berechtigte Frage, die von vielen Menschen gestellt wird. Manchmal offen, manchmal sogar hinter vorgehaltener Hand.
Wenn ich von dem Framework Objectives & Key Results (OKR) rede, dann rede ich eigentlich von einer Strategieumsetzung. Ohne Strategie, ist die Nutzung von OKRs meines Erachtens sinnlos.
Die zugrunde liegende Frage lautet daher in Wirklichkeit:
Verhindert eine Strategie die agile Arbeit?
Die kurze Antwort ist: Eine Strategie reduziert Agilität, damit agile Arbeit langfristig überhaupt stattfinden kann. Ohne Strategie, schafft sich Agilität ab.
Warum ich dieser Meinung bin, erkläre ich jetzt.
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Drei Probleme mit der agilen Arbeit
Mike Burrows hat ein interessantes Vorwort zu einem meiner Lieblingsbücher geschrieben. Ich spreche von “Succeeding with Agile” von Allan Kelly. In seinem Vorwort diagnostiziert Mike Burrows drei Probleme, die im modernen heute betriebenen agilen Modus immer wieder zu beobachten sind. Alle drei Probleme habe ich nicht nur erlebt, sondern auch in eigener Arbeit erfahren.
Problem 1: Mangelnde Orientierung in der Arbeit
Viele agilen Teams haben einen starken Arbeitsstil, der im englischsprachigen Raum “Backlog-driven” benannt wird. Das Backlog treibt die Arbeit. Das hört sich erst einmal vernünftig an, denn das Backlog ist ja die Grundlage vieler agiler Frameworks, ganz vorn weg Scrum.
Was die Teams nicht bemerken, sie befinden sich in einer rein reaktiven Arbeitsweise. Das unmittelbar Dringende wird gemacht. Und das macht sogar Spaß. Alle haben das Gefühl, etwas geschafft zu haben. Die Frage ist nur, wird so immer das Richtige gemacht? Die Antwort lautet leider in allzu vielen Fälle “Nein”.
Problem 2: Mangelnde Autonomie im Team
Ironischerweise hat Agilität nicht die Autonomie gebracht, die sich viele erhofft haben. Es gibt ein Spannungsfeld zwischen strategischen Themen, und der in der Agilität so wichtigen Team-Autonomie. Wenn die ganze Arbeit über ein Backlog definiert wird, über das die Team-Mitglieder immer weniger Kontrolle haben, ist es auch mit der Autonomie wenig bestellt. Das Vakuum der fehlenden eigenen Strategie wird gefüllt. Das selbe gilt auch für die Art der Arbeit. Auch die ist oft vorgegeben und liegt nicht in der Hand der Teams.
Problem 3: Mangelhafte Organisation
In vielen Organisationen beschäftigt man sich mit der Skalierung der Agilität. In einem größeren Kontext kann das gefährlich sein. Ein Beispiel dafür ist, dass die bestehenden Organisationsstrukturen agile Bezeichnungen bekommen, wie Squads, Gilden etc., um dann doch wieder zu einer Top-Down-Vorgehensweise von herunter gebrochener Arbeit zu kommen. Auch OKRs können leider in dieser Hinsicht falsch eingesetzt werden. Das Ergebnis ist, dass sich die Probleme 1 und 2 noch verstärken.
Bei vielen Teams fehlt eine strategische Orientierung
Ich komme noch einmal auf die Ausgangsthese zurück. Dort wurde die Frage nach OKRs gestellt. Wenn ich von OKRs rede, rede ich von der Umsetzung einer Strategie. Das bedeutet, dass die strategische Aussage aus meiner Sicht wichtiger ist, als die Umsetzung mit OKRs. Aber ohne OKRs fehlt die Bodenhaftung der Strategie, es fehlt der Connect einer größeren Idee oder Intention zur eigentlichen Arbeit. Es fehlt die strategische Orientierung.
Alle drei Probleme, die ich oben von Mike Burrows übernommen habe, lassen sich auf eine fehlende eigene Strategie zurückführen. Alle drei Probleme führen in letzter Konsequenz dazu, dass sich die Agilität langfristig selbst auflöst. Ohne Orientierung, ohne Autonomie und ohne Organisation bleibt nicht mehr viel übrig.
Ich möchte aber eines hier klarstellen: Ja, es gibt Kontexte, da benötige ich keine Orientierung oder eine größere Organisation. Da muss zunächst einfach nur schnell ein Kundenbedürfnis bedient werden, sei es im Start-up, sei es in einer Krise, sei es bei der Entwicklung einer völlig neuen Geschäftsidee.
Wenn du in so einer Situation bist, dann ist das fein. Ich behaupte dennoch, dass 99 % der Organisationen, die sich heute in 2022 mit agiler Arbeit beschäftigen, nicht in dieser chaotisch-komplexen Situation sind. Sie haben Kunden, sie haben Produkte, sie haben einen Markt, sie haben ein Business, das läuft.
Aber zurück, welche fünf Gründe gibt es, dass eine Strategie agile Teams, also auch dein Team, erfolgreicher machen?
Fünf Gründe, warum eine Strategie agile Teams erfolgreicher machen
Objectives & Key Results sind vom Grunde her ein Werkzeug zur Strategieumsetzung. Sie stellen eine Verbindung zwischen der Arbeit im Team und einer übergeordneten Strategie her. Ohne diesen Connect, den OKRs herstellen, verlieren die Teams einen Bezug zur Strategie, wenn diese überhaupt vorliegt.
Ein letzter Satz vorweg. Ich hatte im Vorfeld zu diesem Artikel überlegt, ob ich statt Strategie nicht einfach agile Strategie schreibe. Agil bedeutet, dass die Richtung der Strategie sehr wohl aus dem Unternehmen kommt, die Teams aber aus dieser Information eine eigene Strategie entwickeln. Ich spreche von Bottom-Up Strategien, ich spreche davon, dass jede und jeder sich in einem strategischen Kontext bewegt, den sie selbst mitgestaltet haben.
Grund1: Eine Strategie hilft Teams aus dem rein reaktiven Modus herauszukommen.
Agilität ohne Strategie bedeutet, dass das Team sich in einem reaktiven Modus arbeitet. Das gerade dringendste Problem wird als wichtig erachtet. Gleichzeitig werden wichtige, aber nicht ganz so dringliche Themen geschoben. Das ist übrigens einer derGründe, warum in der Softwareentwicklung einige Teams über Probleme mit technischen Schulden klagen.
Ich hatte bereits ausgeführt, dass die reaktive Arbeit sehr befriedigend sein kann. Die Teams bekommen ein unmittelbares Feedback und haben immer das Gefühl, etwas geschafft zu haben.
Dennoch erinnern die Ergebnisse einer rein reaktiven Arbeit an “Homer Simpsons Auto”. Das Auto von Homer Simpson steckt voller liebevoller Eigenarten. Keiner empfindet das Auto als schön, außer Homer Simpson.
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Grund 2: Eine Strategie schafft eine Grundlage High Performance Teams.
Ein wichtiger Baustein für die agile Arbeit ist das Teambuilding. Jeder, der einmal das Glück hatte, in einem echten High-Performance-Team zu arbeiten, erinnert sich gerne daran. Ein wesentlicher Baustein für die Bildung von starken Teams ist eine eigene Vision, die von allen geteilt wird. Nennen es gerne auch eine starke Idee, ein Big Hairy Goal, eine Strategie oder was auch immer euch verbindet. Hochleistungsteams benötigen eine gemeinsame kraftvolle Idee, die zusammenschweißt, die verbindet.
"Ohne eine starke Vision entstehen keine High Performance Teams"
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Grund 3: Eine Strategie spart Geld und Meetings
Ein oft unterschätztes Problem in der agilen Arbeit sind die Opportunitätskosten. Opportunitätskosten sind Kosten, die aufgrund von entgangenen Gewinnen oder verschwendeter Zeit entstehen. Ein großer Kostenfaktor ist der Aufwand in Planung, Grooming, Schätzung oder was auch immer.
Bei den meisten Teams ist es so, dass kurzfristige dringende Anforderungen auf ein großes Backlog stoßen. Jetzt muss insgesamt bewertet werden, was gerade wichtig ist.
Eine Strategie und die damit verbundenen OKRs bilden einen Qualitätsfilter. Mit OKRs bewertet ein Team nicht mehr das gesamte Backlog, sondern den Ausschnitt, der die aktuellen OKRs treibt. Das vereinfacht die gesamten Planungs- und Bewertungsprozesse enorm. Bedenke, Opportunitätskosten sind nicht nur Geld, sondern sie manifestieren sich durch Meetings, in denen wertschöpfend gearbeitet werden könnte.
Kurz, statt immer wieder die 100 Punkte im Backlog zu prüfen, reicht die Prüfung der 5–10 Punkte, die gerade mit den aktiven OKRs in Verbindung stehen.
"Ohne Strategie entstehen hohe Planungskosten und Meetings, die keiner mag."
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Grund 4: Eine Strategie wirkt wie eine Not-To-Do Liste
Was wenige wissen: OKRs beschreiben in Wirklichkeit, was gerade nicht zu tun ist. OKRs und die zugrundeliegende Strategie wirken wie eine Not-To-Do Liste.
In der Produktentwicklung ist es so, dass es nicht um einen, sondern um mehrere Kunden geht. Ohne Strategie, werden schnell alle Kunden gleichwichtig wahrgenommen. Kunden, die gut kommunizieren können und hartnäckig sind, wissen das.
Ein anderes Beispiel: Ein Unternehmen möchte strategisch in ein anderes Land expandieren. Beispielsweise von Deutschland in den portugiesischen Sprachraum. Das bedeutet, dass die Anforderungen der heimischen Bestandskunden jetzt zunächst zurückgestellt werden müssen, um die wichtige strategische Initiative zu schützen.
Eine gute Strategie sagt daher, was gerade nicht zu tun ist.
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Grund 5: Eine Strategie kann das Problem der technischen Schulden
Der Begriff technische Schulden ist eigentlich irreführend. Schulden sind in der Realität etwas Gutes. Unsere ganze Wirtschaft basiert auf Krediten. Ich kenne kaum jemanden, der ein Haus direkt aus dem eigenen Vermögen sofort finanziert. Die meisten Unternehmen sind ohne Kredite überhaupt nicht wettbewerbsfähig.
Technische Schulden sind etwas anderes. Sie sind eine Verpflichtung, die zu immer höheren Kosten und zu schlechten Entscheidungen führen. In einem stark reaktiven Modus fallen die technischen Schulden allzu oft unter dem Tisch. Mit OKR und einer Strategie ist es möglich, einen Freiraum zur Bearbeitung der technischen Schulden zu schaffen.
In diesem Beispiel stehen die technischen Schulden für viele Probleme dieser Art: Organisatorische Schulden, Architekturdefizite, Wettbewerbsnachteile, veränderte Geschäftsmodelle. Also Dinge, die sich nicht von heute auf morgen lösen lassen und einen langen Atem benötigen. Kurz, wir brauchen auch hier eine Strategie.
"Langfristig wichtige Themen haben keine Chance, wenn es an der Strategie fehlt."
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Zusammengefasst: Ohne Strategie gibt es keine agile Arbeit
Verhindern OKRs die agile Arbeit? OKRs dienen immer der Umsetzung einer Strategie.
Und es stimmt. Eine Strategie reduziert Agilität. Und das hat gute Gründe.
Ohne Strategie arbeiten Teams in einem sehr starken Feedback-orientierten Modus. Sie verharren in reaktiver Arbeit. Die Ergebnisse einer reaktiven Arbeit sind auf lange Sicht schlecht. Genau so entstehen Produkte oder Services mit widersprüchlichen Features und Entscheidungen. In Deutschland sagen wir auch gerne, die Produkte sind historisch gewachsen.
Eine Strategie ist immer ein Entscheidungsfilter. Sie vereinfacht die Planung, gibt dem Team seine unabdingbare Orientierung und hilft dabei, langfristige Themen anzugehen.
Ohne Strategie ist die Gefahr groß, dass Teams keine Orientierung haben, ihre Autonomie einbüßen und im größeren Kontext nicht zusammenarbeiten. Kurz, ohne Strategie schafft sich Agilität ab.
Weiterführende Links
- Ein lesenswertes Buch über Strategie aus einem militärischen Kontext von Stephen Bungay: https://www.amazon.de/-/en/Stephen-Bungay/dp/1857885597
- Das sehr lesenswerte Buch von Allan Kelly, Succeeding with OKRs in Agile: https://www.allankelly.net/books/succeeding-with-okrs-in-agile/
- Ein Artikel der Scrum.Org zur Organisation von OKR & Scrum: https://www.scrum.org/resources/blog/organizing-around-outcomes-okrs-and-scrum
- Right to Left von Mike Burrows https://www.amazon.co.uk/gp/product/1789555310/
