OKR Podcast #4: Open Space Agility & Resilienz für Teams und Organisationen mit Dr. Miriam Sasse


OKR Podcast #4: Open Space Agility & Resilienz für Teams und Organisationen mit Dr. Miriam Sasse

Dr. Miriam Sasse ist promovierte Wirtschaftsingenieurin, zertifizierter Agile Business Coach und hat Psychologie studiert. Ihre Themen sind die Selbstoptimierung von Teams und die Transformation von Organisationen hin zu mehr Agilität. Ein besonderer Schwerpunkt ihrer Arbeit liegt in der Förderung der Resilienz von Teams und Organisationen. Für mich ist Miriam Sasse aber vor allen Dingen eines: Sie ist eine äußerst anregende und inspirierende Gesprächspartnerin und zugleich Co-Autorin mehrerer erstklassiger Bücher. Über eines ihrer Bücher, dem Open Space Agility Handbuch, bin ich auf Miriam Sasse aufmerksam geworden.

Inhalte dieser Episode

In dieser Episode unterhalte ich mich mit Miriam über wirksame Veränderung in agilen Umfeldern. Wenn du irgendwo als Agile Coach unterwegs bist oder dich mit Organisations- und Teamentwicklung beschäftigst, dann ist das eine wirklich sehr empfehlenswerte Podcast-Episode.

In dieser Folge erfährst du,

  • warum ein goldener Masterplan keine nachhaltige Veränderung bewirken kann,
  • wie Experimente dir den Raum für Innovation, Esprit und echtes Lernen eröffnen,
  • wie die Veränderung ganzer Organisationen mit der Open Space Technology bewirkt werden kann und
  • warum die Resilienz von Teams eine entscheidende Vorbedingung zur Veränderung ist.

Lass dich gerne von der Begeisterung von Miriam und mir anstecken und tauche mit uns ein in den reichhaltigen Erfahrungsschatz von Miriam zum Thema Change.

Die wichtigsten Inhalte aus dem Gespräch zwischen mir und Miriam

Der folgende Text ist eine gekürzte Fassung der Inhalte aus der Podcast-Episode. Für den vollen Genuss, empfehle ich die Audiofassung.

Miriam Sasse als Agile Transformation Coach in einem Konzern

André: Hallo Miriam, stell dich gerne unseren Hörern vor: Wer bist du, was machst du und was treibt dich eigentlich an?

Miriam: Ich bin Agile Coach bei der Arvato Systems, einer IT-Tochter der Bertelsmann. Von dort aus bietet ich als Coach unterschiedlichste Formate für die Teamentwicklung und der agilen Arbeit sowohl intern als extern an. Wir wollen unser Wissen nicht für uns behalten, sondern gehen in die Welt hinaus. Ich bin daher oft auf Konferenzen und bekomme so viele Impulse von außen und kann dadurch auch in Austausch und Kontakt mit unseren Kunden gehen.

André: Wie bietest du deine Unterstützung im Konzern an?

Miriam: Ich verfüge über ein breites Portfolio, welches ich im Konzern zur Verfügung stelle. Unser Ziel ist es, unsere Unterstützungsangebote möglichst mit einer niedrigen Barriere anzubieten, so dass wir ganz einfach angesprochen werden können. Dadurch, dass wir wirklich angesprochen werden ist die Chance, dass es zu nachhaltigen Lösungen kommt viel größer, als wenn wir ein rigides Projektmanagement beitreiben würden.

André: Ich kenne interne Organisationsentwickler, die durchaus unzufrieden über die Nachfrage ihrer Dienstleistungen sind. Wie hast du Aufmerksamkeit für deine Angebote generiert?

Miriam: Ich glaube ein großer Vorteil war, dass ich in einen Bereich gekommen war, bei dem Innovation und Inkubation schon eine längere Zeit genutzt wurde. Als Agile Coach wirst du herangezogen, weil schon durch die Beschäftigung mit neuen Technologien wie Cloud und künstlicher Intelligenz ein hoher Bedarf an Veränderung bestand.

{{< tweet-this “Miriams Methoden Mittwoch: Ich habe regelmäßig, jeden Mittwoch eine Veranstaltung zu agilen Methoden angeboten, die 3 Ms.” >}}

Gleichzeitig habe ich viele Formate ausprobiert und diese mit internen Marketing den Führungskräften vorgestellt. So habe ich den Miriams Methoden Mittwoch - Die 3M wurde kontinuierlich angeboten. Dort wurden jeden Mittwoch neue Methoden oder Frameworks, wie Scrum, Less & Nexus und vorgestellt. Diese Veranstaltung wurde sehr gut gebucht. In der Folge habe ich viele Workshops geben können. Das hat sich sehr schnell herumgesprochen.

Miriam Sasse über Experimente als Format für echtes Lernen in Organisationen

André Dass, was du hier beschreibst sind Experimente, denn es ist ja nicht klar, dass so ein Methodenmittwoch erfolgreich ist?

Miriam: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man agile Transformation nur agil betreiben kann. Es geht um Menschen und ich brauche eine Vorgehensweise, die sich an Menschen orientiert. Ich weiß nie, mit welchen Themen gehen die Menschen in Resonanz.

{{< tweet-this “Eine agile Transformation kann nur agil durchgeführt werden” >}}

Manchmal ist es für mich erstaunlich, mit welchen Themen die Menschen in Resonanz gehen. Daher experimentiere ich teilweise ganz verrückten Formaten. Je außergewöhnlicher manche Experimente sind, umso mehr sind die Mitarbeiter daran interessiert, an den neuen und exklusiven Formaten teilzunehmen. Durch die Neugier ist das Gehirn auch gleich auf “Lernen” gestellt und so habe ich eine ganz andere Aufmerksamkeit in meinem Workshop.

André: Was wäre denn ein “außergewöhnliches Format”?

Miriam: Beispielsweise das Format Lean Coffee1 ist für einige Teams ein völlig neues Format und sie sind total begeistert. Viele Menschen verbinden agile Methoden mit Scrum und dabei gibt es doch so viele andere Zugänge, zu agiler Arbeit.

Was ich nutze sind echte Experimente. Und die plane ich auch so, wie echte Experimente. Wir stellen eine Hypothese auf, wir prüfen welche Ressourcen und welche Dauer wir für das Experiment benötigen. Und das sind unter Umständen auch ganz ausgefallene Experimente. Das Denken in Experimenten ermöglicht uns auch das Ausprobieren neuer Techniken, an die sonst keiner gedacht hätte.

André: Was macht das Denken in Experimenten im Unterschied zu Projekten, erfolgreich? Schließlich basieren beide Ansätze auf Erfolgsannahmen, die im Laufe der Zeit realisiert werden sollen.

Miriam: Projekte sind für uns größere Kundenprojekte und die müssen funktionieren. Ein Experiment hat ganz klar den Fokus, dass es nicht erfolgreich sein muss. Wir planen Experimente so, dass es eine gewisse Chance des Nichterfolges gibt. Experimente kommen aus der Forschung, um Hypothesen zu beweisen, die noch nicht validiert sind. Ich gestalte unsere Experiment so, dass wir auch beim Scheitern einen großen Benefit durch das Lernen haben.

"Während der Dauer eines Experiments habe ich die innere Einstellung, dass es erfolgreich ist. Ich gehe hochmotiviert mit Erfinder- und Forschergeist in das Experiment."

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Wenn ich Dinge mache, die überwiegend erfolgreich sind, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich etwas wirklich Neues lerne, relativ gering. Wenn ich allerdings etwas ausprobiere, wo vielleicht viele pessimistisch sind und sagen, das wird nicht funktionieren, dann habe ich auf jeden Fall eine große Lernerfahrung.

Experimente haben eine Grundeinstellung, die ich mitbringen sollte: Solange das Experiment läuft sage ich, das wird funktionieren. So gebe ich dem Experiment eine größere Chance. Ich sage, wir gehen jetzt trotz aller Zweifel hochmotiviert mit Erfinder- und Forschergeist in das Experiment hinein.

André: Ein Vortrag von dir heißt: “Mit Scheitern zum Erfolg”! Was wäre ein Beispiel für erfolgreiches Scheitern?

In der Vergangenheit haben wir Veränderungen wie Scrum & Kanban klassisch ausgerollt. Es gab Schulungen und viele Mitarbeiter waren dagegen, denn es war nicht ihre eigene Entscheidung. Und wir haben daraus sehr viel gelernt und experimentiert.

Dann haben wir mit neuen Workshop-Formaten gearbeitet. Welche Aspekte kann das Team sofort begreifen, welche weniger? Und das ist der Charme von Experimenten: Wenn wir etwas offen anbieten, wenn wir sagen, wir laden euch zu einem Open Space ein, dann kommen wirklich auch nur diejenigen, die intrinsisch motiviert sind.

Wir haben schon viele Schulungen gemacht, zu denen keiner kam. Und dann fängt das Denken an: Woran liegt es? Vielleicht sind Führungskräfte in einer Double-Bind Situation. Sie sagen: Ihr dürft zur Schulung gehen, aber eure Arbeit darf nicht drunter leiden. Das ist für Mitarbeiter ein Dilemma.

Wenn man durch solche Experimente, auch wenn keiner kommt, Daten gewinnt, neue Erkenntnisse gewinnt, dann ist das Experiment erfolgreich.

André: Ist das eine Art von evidenzbasierter Organisationsentwicklung?

Miriam: Ja, ich vergleiche das gerne mit Scrum. Scrum arbeitet in kleinen Zyklen und am Ende jedes Zyklus reflektieren wir das. Und das ist genau der Fehler, den viele mit der Organisationsentwicklung machen. Sie haben viel zu große Zeithorizonte, viel zu wenig Lernschleifen. Sie sagen: “Das ist unsere Idee, jetzt setzt es mal um”. Agile Organisationsentwicklung ist ähnlich wie bei Scrum, es ist einfach zu verstehen und gleichzeitig schwer zu meistern. Es bedarf der Begleitung durch einen Coach und verschiedener Rituale, an denen man sich festhalten kann. Die Menschen brauchen Punkte, an denen sie wieder ankommen können.

André: Wie “verkaufe” ich Veränderung durch Experimente an risikoaverse Entscheider?

Miriam: Eine Frage ist oft, wie viele Veränderungsprojekte scheitern und wie viele Organisationsentwicklungen führen wirklich zum Erfolg? Schon wenn wir nur eine Software im Konzern ausrollen, ist der entscheidende Faktor, wie gehen die Menschen mit der Software um? Wenn jetzt aber noch neue Arbeitsweisen erlernt werden sollen, dann ist dieses “wir schulen euch und dann lauft mal”, zu wenig Unterstützung. Dann ist die Gefahr recht groß, dass die Mitarbeiter wieder in alte Arbeitsweisen zurückkippen.

Eine grobe Roadmap und eine Veränderung an den Potentialen der Mitarbeiter sind viel besser, als ein detaillierter Plan. Ich muss den Menschen arbeiten, die ich habe. Ich habe damals die besten Mitarbeiter eingestellt, die ich bekommen konnte. Und wenn ich jetzt extern den goldenen Plan entwickle, dann kommen die Mitarbeiter schnell auf die Führungskraft zu und wissen nicht, wie sie es umsetzen können.

Miriam Sasse über Open Space Agility: Mit Freude die Zukunft gemeinsam gestalten

André: Wie bist du zum Thema Open Space Agility gekommen?

Miriam: Ich bin über diese Frage, also wie kann ich wirksame Veränderungen gestalten, zum Thema Open Space Agility gekommen. Ein Open Space ist ein Ansatz zur Organisationsveränderung durch eine Großgruppen-Moderation von Harrison Owen2. Der zweite Teil, also Agility besagt, dass der Open Space für die Entwicklung zur Agilität genutzt wird. Im Open Space eines Unternehmens geht es darum, die Veränderung der nächsten Wochen und Monate gemeinsam zu gestalten. Die Open Space Technology 3 baut auf vielen Erkenntnisse der Anthropologie und Psychologie auf. Das zeigen alleine schon Elemente, wie der Aufbau der Stühle oder wie die Ansprache durch den Sponsor4 stattfindet. Das Ganze bekommt einen zeremoniellen Gedanken der ausdrückt, dass es sich um ein wichtiges Ereignis handelt. Ein Ereignis, welches die Organisation begleiten wird. Wichtig ist eine professionelle Begleitung durch einen erfahrenen Open Space Facilitator.

André: Welche Rolle haben die Führungskräfte in der Vorbereitung?

Miriam: Die Veranstaltung des Open Spaces dient dazu, das die Mitarbeiter das nächste Kapitel der Unternehmenszukunft mitschreiben. Die Agenda wird mit all den Themen gefüllt, die genannt werden. Da sind natürlich auch Themen bei, die Führungskräfte nicht so gerne auf der Agenda haben. Aber genau das sind die Themen, die die Menschen bewegen. Und das ist auch das, was ich in der Vorbereitung merke, wenn Führungskräfte versuchen die Themen einzuengen. Eine zu große Einengung ist wie ein Rucksack, den ich dann durch die Veränderung schleppe.

"Die entscheidende Frage an die Führungskräfte lautet: Welche Freiheit wollt ihr euren Mitarbeitern in der Veränderung geben"

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Die Führungskräfte geben Kontrolle ab. Und daher ist die Vorbereitung so wichtig. Die entscheidende Frage ist: Welche Freiheit wollt ihr euren Mitarbeitern geben?, Das ist die entscheidende Frage. Denn es kann nicht sein, dass sich die Mitarbeiter mit all ihren Ideen einbringen und dann werden diese Inhalte zurückgezogen. Führungskräfte wiederum gewinnen eine höhere Klarheit, welche Befugnisse sie ihren Mitarbeitern einräumen.

André: Wie lädt man die Mitarbeiter zu einem Open Space ein?

Miriam: Die Einladung ist entscheidend und muss gut formuliert sein. Eine Einladung zu einem Open Space ist wie eine Spielanleitung für ein gutes Spiel. Die Einladung muss aus wenigen und verständlichen Regeln bestehen. Das sind die4 Elemente, die eine gute Einladung zu einem Open Space immer haben sollte:

  • Was ist das Ziel der Veränderung?
  • Welche Spielregeln gelten bzw. welche Rahmenbedingungen und Freiräume geben wir?
  • Wie erkennen wir Fortschritt, wie erkennen wir, dass die Veränderung erfolgreich ist?
  • Eine Einladung darf ohne Konsequenzen abgelehnt werden. Nur durch Freiwilligkeit entsteht echte Beteiligung.

Diese 4 Elemente sind wichtig. Und wenn ein Open Space wiederholt durchgeführt wird, dann ist das Fortschreiben der Spielregeln wichtig. Dann kann ich mit den Ergebnissen der ersten Veränderung, sofort in die nächste starten.

Bei Open Space Agility wird Selbstorganisation groß geschrieben. Der Sprint wird als Metapher genutzt um zu zeigen, wir schauen jetzt auf eine kurze Distanz. Ein guter Sprinter weiß, wie er seine Kraft einteilen muss. Ein Team, dass diese Erfahrung noch nicht gemacht, kann sich möglicherweise noch nicht gut darin einschätzen. Wir brauchen daher ein Team, dass sich gut einschätzen kann und daher kann eine Begleitung durch einen Coach sehr helfen. Das Team braucht eine gewisse Resilienz in der Veränderung und der Coach ein Gefühl dafür, dass das Team ein Wurzelwerk aufbauen kann.

Als Agile Coach habe ich immer im Fokus, den Mitarbeiter in der Verbesserung seiner Arbeitsweise zu begleiten. Es geht nicht nur um immer schneller, höher und weiter, sondern den Fokus auf ein gesundes Lernen zu legen.

Resilienz in der Teamentwicklung

André: Was bedeutet Resilienz in der Teamentwicklung?

Das Wort Resilienz kommt ursprünglich aus der Physik bzw. aus dem Ingenieurwesen. Die Resilienz gibt an, wie gut ein Material Belastungssituationen aushalten kann, ohne dass es seine ursprüngliche Form verliert. Das haben sich dann die Psychologen genommen, weil es ein wunderbarer Begriff dafür ist, ob Menschen in Belastungssitationen wieder zu ihrer Ausgangssituation zurückfinden. Gerade agile Teams, sind häufig in dynamischen Umfeldern unterwegs. Das ist auch genau der Arbeitspunkt, wo sich die Resilienz anbietet. Genau für so ein belastetes Team brauche ich einen Blick darauf: Was macht ein Team innerlich stark? Und es gibt viele Aspekte, die ein Team innerlich stark machen.

"Die entscheidende Frage zur Entwicklung von Resilienz: Was macht ein Team innerlich stark?"

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Das ist auch bei Open Space Agility wichtig. Wie resilient ist das Team oder wo müssen wir mit unterschiedlichen Coaching-Maßnahmen die Resilienz des Teams stärken? Ein resilientes Team erkennt Zusammenhänge zwischen sich und anderen Teams. Man spricht dabei von Kohärenz oder auch Selbstwirksamkeit. Da kann ich mit verschiedenen Interventionen das Team auf diesen Weg unterstützen. Die entscheidende Frage ist: Was können wir den Team zutrauen, bevor wir verschiedene Belastungssituationen hochfahren.

3 Tipps von Miriam

André: Zum Abschluss frage ich meine Gäste gerne, was sind deine drei Tipps, die du unseren Lesern und Hörern mitgeben möchtest?

Miriam: Kein Problem, hier sind meine drei Tipps:

  1. Ich rufe gerne dazu auf, neugierig zu sein und ein Experiment zu wagen. Sagt euch selbst, dass Experiment wird funktionieren und probiert es mit gutem Gewissen einfach aus. Vielleicht ist das Experiment ein Fehlschlag aber die Lernerfahrung wird gewaltig sein.
  2. Wenn ihr das gemacht habt, beginnt ihr langsam über Tellerränder zu sehen und probiert dann neue Dinge aus. Wie wäre es mit einem kleinen Open Space für die Verbesserung der Teamroutine? Probiert das Format einfach mal aus.
  3. Führungskräfte empfehle ich, sich mit dem Konzept der einladungsbasierten FÜhrung5 etwas stärker auseinandersetzen. Wo lade ich meine Mitarbeiter ein, wo bin ich mal nicht direktiv? Vielleicht ist es nicht die große Organisationsentwicklung, zu der ich einlade, sondern zu Beteiligung an einem Projekt oder zu einem Meeting. Die Menschen wissen, dass sie nicht zwingend zu einem Meeting kommen. Mit der einladungsbasierten Führung kann ich auch die Dinge entlarven, wo die Mitarbeiter noch nicht engagiert sind.

André: Danke Miriam für das wundervolle Gespräch. Die Informationen verlinke ich in den Show-Notes

Miriam: Danke André. Danke für die Einladung. Und liebe Community, wir sehen uns vielleicht auf einer der nächsten Konferenzen und ihr findet mich natürlich auch auf den Social Media Plattformen.

Weiterführende Links:


  1. Das Lean Coffee format gehört zu den Moderationsformaten der Liberating Structures und ermöglicht ein agendaloses Meeting. Hier findest du die Beschreibung von Heiko Bartlog! ↩︎

  2. Harrison Owen hat Anfang der 90er Jahre die Open Space Technology als Großgruppenformat beschrieben. Ich empfehle die deutsche Ausgabe des Buchs von Harrison Owen(*): Open Space Technology: Ein Leitfaden für die Praxis (Systemisches Management) (Deutsch) ↩︎

  3. Die Open Space Agility ist ein auf der Open Space Technology aufbauendes Format zur agilen Transformation von Teams und Organisationen. Es wurde von David Mezick aus der Frustration heraus entwickelt, dass klassisches Change Management zur Einführung agiler Arbeitsformen schlecht funktioniert. Die deutsche Übersetzung des Buches von Dr. Miriam Sasse und Joachim Pfeffer wurde von den Übersetzern durch viele eigene Praxisbeispiele ergänzt. ↩︎

  4. Der Sponsor ist bei der Open Space Agility die Person, die eine Veränderung im Unternehmen autorisiert und veranlasst. Also ein Leitungspersönlichkeit mit Entscheidungsbefugnis: Vorstand, Geschäftsführung, Bereichsleitung oder wie auch immer. ↩︎

  5. Die einladungsbasierte Führung oder Inviting Leadership ist ein Konzept von Daniel Mezick und Mark Sheffield, das in diesem Buch beschrieben wird (*): Inviting Leadership: Invitation-Based Change™ in the New World of Work (Englisch) Taschenbuch – 1. Dezember 2018 ↩︎


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