Wie (un)agil sind eigentlich Objectives & Key Results?
Wie (un)agil sind eigentlich Objectives & Key Results
Der von mir sehr geschätzte Agile Coach Bruno Baketaric formulierte seine ablehnende Haltung zum Zielsystem Objectives & Key Results in folgendem Tweet:
I see more and more framing of #OKR as something #Agile.
— Bruno Baketarić (@__bbak) February 1, 2020
Horribly wrong. A Enterprise-wide goal-setting mechanism (eager to be imposed from the top) has hardly anything to do with Agile.
Sadly, the term Agile is captured by BS or stuff that pleases klassic management thinking.
Ich kann die Position von Bruno Baketaric sehr gut nachvollziehen. Objectives & Key Results (OKRs) sind zunächst einmal ein unternehmensweites Zielvereinbarungssystem. Die Methode ist auf sich alleine gestellt genauso agil, wie die Vorgangsliste eines preußischen Verwaltungsbeamten. Auch Scrum ist als reine Methode nicht agil. Fehlt das entsprechende Umfeld, dann wird aus Scrum schnell ein Zombie-Scrum. Die Zeremonien werden durchgeführt, ohne Leben ohne Engagement der Beteiligten.
Warum sind Objectives & Key Results sinnvoll?
Warum halte ich Objectives & Key Results für sinnvoll? Objectives & Key Results sind eine Lösung für ein wichtiges Managementproblem. Sie schaffen Ausrichtung und Fokus im unternehmerischen Handeln. Salopp gesagt führen OKRs dazu, dass die Mitarbeiter einer Organisation an einem Strang ziehen. Daraus entsteht die Kraft und Energie, für eine wirksame Veränderung und für unternehmerischen Erfolg. Beispiele dafür gibt es zuhauf.
Ich behaupte folgendes: Ein Unternehmen ohne transparente Unternehmensziele ist nicht wirksam!
Und sie sind doch agil
Warum behaupte ich, dass Objectives & Key Results ein wunderbares Instrument für die agile Organisationsentwicklung sind? Ganz einfach, Objectives & Key Results sind am wirkungsvollsten, wenn sie in im Sinne des agilen Manifests eingesetzt werden. Das agile Manifest postuliert, dass komplexe Wissensarbeit am erfolgreichsten erledigt werden kann, wenn der Mensch im Mittelpunkt steht. Wir können unser Potential erst dann richtig entfalten, wenn wir Freiräume zum Denken und zum Handeln haben. Aber dazu brauchen wir auch einen Rahmen. Ein Teil dieses Rahmens bilden sinnvolle und wirksame Ziele.
Dazu ein paar Beispiele, wo Ziele im agilen Kontext wirken:
- Klare Ziele auf der Produktebene (Produktvision).
- Klare Ziele im Sprint.
- Klare Ziele in der Projektorganisation.
- Klare Ziele für die Veränderung.
Es müssen nicht viele Ziele sein, ganz im Gegenteil, Ziele sind durchaus zu limitieren. Aber wenn diese wenigen Ziele beteiligungsorientiert oder am Besten von den Teams selbstorganisiert erarbeitet werden, dann unterstützen Sie hervorragend die agile Arbeit.
Zusammengefasst
Kurz gesagt: Objectives & Key Results führen nicht aus sich selbst heraus zu einer agilen Organisation. Aber, Objectives & Key Results sind in einer agile Organisation wirksam, wenn Sie mit Beteiligung und der Kraft des selbständigen Denkens genutzt werden.
Perfekt ausgedrückt hat das der bekannte Blogger und Unternehmensberater Rob England:
We take a middle road that aligns with what you both say. OKRs and agility can coexist if OKRs are done in a distributed empowered way, not cascaded.
— Rob England 🦓 (@rob_england) February 1, 2020
"Our team OKRs diverge from corporate because..." It's good to be able to diverge but also good to know why.
Nutze Objectives & Key Results so, dass die Menschen sie selbstorganisiert und verteilt einsetzen können.
Mit der Meinung von Rob kann ich gut leben.
