Podcast #24 Daniel Bartel sieht Krisenchancen


Ein Gespräch über Innovation, seine Zeit bei sipgate und die Chancen der Gemeinwohl-Ökonomie

Ich habe Daniel Bartel auf dem wunderbaren Workshop von Martin Gaedt zum Thema Provotainment kennengelernt. Wir haben uns spontan, zu einem Podcast-Gespräch verabredet, denn Daniel ist als studierter Betriebswirt nicht nur Innovationsexperte und Andersdenker, sondern er arbeitet aktiv an der Neujustierung des ökonomischen Handelns:

Weg vom reinen Profitstreben, hin zur Gemeinwohlorientierung.

In dieser Podcast-Episode widmen wir uns gleich zwei Themenfeldern:

  • Als langjähriger Unternehmer berichtet Daniel über sein Sabbatical als Angestellter bei der Düsseldorfer Firma sipgate und beschreibt, wie Neuerfindung und Strategieentwicklung in einem agilen Unternehmen funktionieren können.

  • Im zweiten Teil widmen wir uns seiner neuen Leidenschaft: Der Gemeinwohlökonomie. Daniel zeigt auf, dass gerade in der Krise die Chance liegt. Wenn Profitdenken und reines Wachstumsdenken nicht mehr funktionieren, dann wird das Gemeinwohl eine neue Basis für unternehmerisches Denken sein. Und diese Erkenntnis ist keine Utopie, sondern der Wandel im Denken findet hier und jetzt statt.

Übrigens: Ich habe das Gespräch mit Daniel vor der Corona-Krise aufgenommen. Viele Aussagen, gerade im zweiten Teil des Podcasts, haben aus meiner Sicht eine jetzt noch höhere Relevanz, als zum Zeitpunkt der Aufnahme

Daniels Sabbatical als Angestellter bei sipgate

André: Daniel, du warst langjähriger Unternehmer und dann hast du dich dafür entschieden, eine Auszeit als Angestellter zu machen. Erzähl doch bitte, wie es dazu kam.

Daniel: Ich war 9 Jahre selbständig und hatte meine eigene Beratungsagentur, die mak3it. Mak3it befähigt Mitarbeiter in Unternehmen, innovativer und kreativer zu sein. Im vergangenen Jahr habe ich mir ein Working Sabbatical gegönnt. Ich wollte in die Kundenrolle. Ich stellte mir die Frage, wie kann corporate Innovation, empowering innovators auch innerhalb von Unternehmen gelingen? Glücklicherweise gibt es in Düsseldorf eine Firma, die das Thema Agilität richtig gut macht. Es handelt sich um den Telekommunikationsdienstleister sipgate. Sipgate ist seit 2006 Lean & Agile und eine Telefonfirma mit derzeit ca. 180 Mitarbeitern. Als ich bei sipgate einstieg, war ich die Nummer 140. Ich habe bei SipGate die NewWork-Rolle inhaliert.

Daniel als Wayfinder und Intrapreneur im Unternehmen

André: Auf welche Weise hast du bei sipgate NewWork “inhaliert”? Was hast du gemacht?

Daniel: Das “Inhalieren” war schon in der Bewerbungsphase war schon interessant. Ich hatte keine klare Rolle. Ich war kein Entwickler, ein Product Owner und auch kein Product Lead. Natürlich habe ich als Gründer in verschiedenen Projekten gearbeitet und kannte auch indirekt das Thema Produktentwicklung. Damals war alles bei sipgate sehr klar nach Scrum - Rollen aufgebaut. Und da keine dieser Rollen passte, wurde eine neue Rolle geschaffen, der Wayfinder oder Intrapreneur.

Der Wayfinder oder Intrapreneur soll im Unternehmen unternehmerisch agieren. Ich konnte die Rolle neu definieren und dabei viel lernen. Mit dem Wayfinder-Programm konnte viel erreicht werden. Es gibt neue Anforderungen an den Markt. Sipgate hat das Ziel in den nächsten 5 Jahren etwas wirklich großes zu erreichen. Dafür braucht es neue Rollen, Kompetenzen und Wissen, was es so noch nicht gab.

Stoßen Prozesse wie Scrum an ihre Grenzen, wenn es um wirkliche Innovation geht?

André: Stoßen agile Methoden wie Scrum an ihre Grenzen, wenn es um wirkliche Innovation geht?

Daniel: Ich brauche für echte Innovation mehr als Scrum. Sipgate ist super aufgestellt, wenn es um technische Innovation geht. Sipgate ist eine Technologiefirma. Und davor habe ich ungehörigen Respekt und bestaune das aus. Es ist schon unglaublich, dass schon während Meetings technisch etwas passiert. Ich selbst habe zwei linke Hände im technischen Bereich und bin da total. Ich bin zwar technisch versiert, kann aber nicht überhaupt nicht programmieren..

Die Frage ist, wie können wir näher an den Kunden herankommen? Das tut Sipgate bereits gut, aber man kann eine Schippe drauflegen. Was braucht der Markt, was braucht der Kunde? Und mit diesen Fragen war ich als Wayfinder unterwegs. Ich habe in 5 Teams gearbeitet. Alle 2 Monate habe ich das Team gewechselt. Da gab es immer neue Aspekte.

Explorative Marktanalyse mit dem Mom-Test

André: Wie hast du die Marktanalyse betrieben?

Daniel: Es gibt bei Sipgate ein neues Produkt, dass nennt sich Clinq. Das ist eine virtuelle Telefonanlage, die noch einmal völlig neu gedacht ist. Das heißt, du kannst die Kommunikation ein wenig wie Slack bedienen. Die entscheidende Frage war, wer braucht so ein Produkt wirklich? Wir führten explorative Interviews durch, nutzen den Value Proposition Canvas und haben uns auch sehr viel mit Neukunden beschäftigt. Die Frage war, ist es ein B2C oder ein C2C Produkt? Wir haben auch Kundeninterviews nach Mom-Test durchgeführt.

Der Mom-Test ist so: Wie kannst du deiner Mutter von einer Idee erzählen, ohne, dass sie dich anlügt?

Kunden geben uns unbewusst nicht die richtige Antwort. Die Herausforderungen ist, dass man vom Kunden genau das hört, was vom Kunden auch wirklich hören möchte: Die Wünsche, die Herausforderungen und die wirklichen Bedürfnisse des Kunden.

Was ist am Markt gefragt, und worauf haben wir als Company auch wirklich Lust?

André: Wie geht ihr mit den Ergebnissen dieser Analyse um? Daniel: Das Versprechen von New Work ist, mache das, worauf du auch wirklich richtig Lust hast. Und es muss den Marktbedürfnissen entsprechen. Diese Schnittmenge zu finden ist spannend. Bei Sip-Gate werden solche Fragen im Offsite diskutiert und dann wird es getestet. Diese Ideen werden mit Zahlen, Zielen und Hypothesen bewertet und dann wird es auch getestet. So haben wir den noch kleinen Umsatz vervierfacht.

Und was passierte nach deinem Jahr bei Sipgate?

André: Und nach einem Jahr hast du gesagt, so jetzt reicht es mir als Angestellter. Was passierte dann?

Daniel: Als unternehmerisch getriebener Mensch, der Lust auf viele verschiedene Dinge hat, war es eine gemeinsame Entscheidung sipgate zu verlassen. Ich merkte, entweder gehe ich voll auf in dieser Sipgate-Kultur oder breche ich aus.

Und es gibt wirklich gute Gründe bei SipGate zu bleiben. Zum Beispiel gibt es eine schöne schlanke Zielsetzung von Sipgate. Wir haben das Why, wir haben einen Unternehmensplan 5 Jahre. Auf der anderen Seite haben wir New Work neu gedacht. Wie kann ich Streß und Druck aus dem Alltag rausnehmen? Bei Sipgate war es für mich ein positiver Schock, denn es geht auch anders. Lean & Agil können sehr anspruchsvoll sein. Aber wenn man darauf achtet, wie man den Streß rausnimmt und jeden Mitarbeiter so abholt, dass jeder seinen Rhythmus findet, dann ist SipGate ein Schlaraffenland.

Für mich war von Anfang an klar: Entweder ch gehe hier voll rein und werde aufgelöst oder ich bleibe eine Biene! Und so haben wir uns nach einem Jahr getrennt. Ich bin aber nach wie vor ein Riesenfan von sipgate.

Choose Freedom: Motivierende Ziele ohne Kennzahlen

André: Ich finde das mit der Zielkaskade bei Sipgate sehr interessant. Wie funktioniert das in der Praxis?

Daniel: Zunächst steht ganz oben: Choose Freedom. Wähle Freiheit. Durch Freiheit, also durch Liberalisierung des Telefonmarktes, ist Sipgate erst möglich geworden. So ist dieser Purpose entstanden. Diese Aussage, Choose Freedom, war für mich der Antreiber. Das hat mich dazu bewogen, mich bei Sipgate zu bewerben. Im Nachhinein war “Choose Freedom” für mich eine ganz große Motivation dort zu arbeiten.

Bei Sipgate gibt es dieses Why als eine DIN-A4 Seite. Darunter gibt es eine weitere Seite, die Winning Aspiration. Die “Winning Aspiration” sagt, wie du in 5 Jahren am Markt gewinnen möchte oder was man erreichen möchte. Die Aspiration übernimmt das Why und untergliedert es und sagt, wo wir hinwollen. Die Aussagen sind ist eher etwas moderatives: “We are the smallest Giant under big Players”. Die “Winning Aspiration” ist kein Businessplan, es gibt keine Zahlen.

An diesen Zielen orientieren sich die Teams. Es werden aus der “Winning Aspiration” Inhalte per Textmarker markiert und als Mission-Statement für das nächste Quartal übernommen. Und darunter ist nur noch reines Scrum, mit Epics, Stories und Tasks. Damit hast du eine einzige Kaskade ohne jede Kennzahl. Die einzige Kennzahl, die es gibt, ist die Limitierung von Menschen, die an einem Thema arbeiten.

Das ist die Selbstlimitierung. Gute Mitarbeiter sind rar. Und damit gut zu haushalten ist wichtig. Die Teams sind relativ autonom in ihrer Arbeitsweise. Einige haben Scrum, andere nicht. Einige haben WiP-Limits, andere nicht. Jedes Team entscheidet, was für sich das Beste ist.

André: Das finde ich spannend, dass die Teams völlige Freiheit haben und genau das passt ja wunderbar zu Choose Freedom. Und für mich klingt es so, als ob die Ziele sehr stabil wären. Also Objectives & Key Results ohne Key Results aber mit Objectives.

Daniel: Richtig, es gibt dazu auch einen Artikel von sipgate zur eigenen Arbeitsweise auf Medium.

Innovation und die Gemeinwohlökonomie

André: Jetzt kommt ein harter Themenwechsel: Was machst du heute?

Daniel: Seit dem 1.1.2020 bin ich noch freier, als ich es bei sipgate war. Auf Grund der Weltgeschehnisse, und das hat mich schon seit der Kindheit beschäftigt, habe ich vor zwei Wochen verbloggt, warum es mich so magisch anzieht, die Welt zu retten. Ich verbinde gerne das Nützliche mit dem Notwendigen. Ich sehe das Notwendige darin, nicht nur die Mitarbeiter zu befähigen, innovativer zu sein. Das mache ich auch heute und weiterhin. Aber es geht auch darum, alles was wir Produkten entwickeln, noch achtsamer darin zu machen, was wir auf der Welt wirklich brauchen.

Da sind zum einen die 17 Nachhaltigkeitsziele der UN, für die wir nur noch 10 Jahre haben. An der Umsetzung dieser Ziel können sich Firmen massiv beteiligen. Es ist nicht so, dass das Thema Nachhaltigkeit en vogue ist. Wir reden stark im Effizienzdenken und im technologischen Fortschritt. Was mir fehlt ist die gemeinnützige, die humanistische Dimension. Jetzt wird es philosophisch. Wirkung statt Werbung. Die Krisenchancen jetzt wirklich nutzen und gucken, dass wir als Weltgemeinschaft unseren Beispiel leisten. Das machen wir als Individuen, dass macht auch Politik aber jetzt ist es an der Zeit, dass auch Unternehmen ihren Beitrag leisten.

André: Ein Unternehmer wird jetzt fragen: Wie kann ich Nachhaltigkeit mit unternehmerischen Handeln verknüpfen?

Daniel: Unternehmertum bzw. Wirtschaften ist ethisch und moralisch eng. So hat es Gerhard Wohland präzisiert. Es ist wie Feuer. Ein Feuer entscheidet nicht, brenne ich jetzt dieses Haus oder jenes Haus oder sogar ein Kinderheim ab. Ein Feuer brennt und interessierte sich nicht für Moral. Auf der anderen Seite gibt es so viele Chancen, so dass ich als Unternehmen moralische und wertvolle Entscheidungen treffen kann.

Ein Beispiel: Da ist die Leuchtturmfirma Partagonia aus den USA, die freiwillig mehr Steuern zahlen. Oder das Bestreben ein Gemeinwohl mit Glück und Zufriedenheit zu schaffen. Sei es, wie ich Lieferketten umbaue, um mehr Zufriedenheit zu erreichen.

In 2019 wurde der Tipping-Point erreicht, bei dem junge Menschen nicht mehr nur auf das Produkt achten, sondern auch, was bei der Firma dahinter steht. Ein Beispiel dafür ist die Friday 4 Future Bewegung.

Beispiel: Schlecker und DM. Schlecker wurde schwäbisch geführt. DM wurde sehr innovativ geführt. Hier bin ich Mensch, hier darf ich sein. Seit 10 Jahren gibt es diesen Wandel von Feature-Driven zu Believe-Driven. Die Edelman Trust Barometer zeigt das Vertrauen verschiebt sich hin zu Organisationen, die transparent sind, die nicht Fremdkapital gesteuert sind. Dieser Wandel ist massiv. Ich glaube, die Start-Up Welt geht in diese Richtung los und andere Unternehmen fangen jetzt an.

Ich bin seit einigen Jahren ehrenamtlich im Cent e.V. Das ist das Social EEntrepreneurship Deutschland. Das sind die Zebras. Also Zebras als Gegenstück zum Unicorn. Ich möchte nicht ein Unternehmen gründen und das maximal wertvoll verkaufen, sondern ich bin Schwarz und Weiß. Ich möchte gar nicht wachsen. Das ist der Anfang eines Systemwandels.

André: Deine Botschaft ist klar, wir befinden uns in einem Systemwechsel. Geht es jetzt in Richtung Postwachstumsgesellschaft?

Daniel: Wir haben Postwachstumsökonomie Postwachstumsökonomie von Niko Paech und die Gemeinwohlökonomie von Christian Felber. Ich finde es interessant, dass sich viele Menschen seit Jahrzehnten damit beschäftigen und sich Unternehmen damit beschäftigen, den Kopf frei zu halten. Die Fragen sind: Ist dein Unternehmen kompatibel zu Friday 4 Future. Oder möchtest du einen Umweltskandal haben, wie bei Siemens?

Das ist Gemeinwohlökonomie: Wir möchten nicht eine Ökonomie, deren bottom line ausschließlich profit ist. Wir möchten hin zu einer Marktwirtschaft, deren bottom-line das Gemeinwohl ist.

In der Gemeinwohlökonomie gibt es zur Bewertung eine einfache Matrix: Es gibt 4 verschiedenen Werte und 5 verschiedene Zielgruppen. Und ich versuche an jedem Schnittpunkt einen Punktwert zu schaffen und dann habe ich die Gemeinwohlbilanz.

Ich nenne es Krisenchance!

André: Ich habe einen Artikel zu einer Buchbesprechung geschrieben zum Buch: “Verantwortungsvoll führen in einer komplexen Welt”, und da ist Public Value ein Riesenthema. Es gibt ein ganzes Kapitel zur Public Value Score Card. Ohne Gemeinwohl können Unternehmen nicht langfristig existieren?

Daniel: Ich nenne das Ganze Krisenchance. Wir haben doch die Zahlen, die belegen, wie Mitarbeiter innerlich kündigen.

Die Gründe dafür sind facettenreich:

  • Das Leadership-Thema wird es alleine nicht lösen
  • Agile und Lean werden es nicht alleine nicht lösen.
  • Auch Purpose alleine wird es nicht lösen

Unsere Komplexe Welt verlangt komplexe Antworten!

3 Tipps von Daniel Bartel an die Hörer

André: Was sind deine drei Empfehlungen für Hörer, die sie positiv mitnehmen können?

Daniel:

  1. Offenheit für neue Themen: Ich bin erstaunt, dass die 17 Nachhaltigkeitsziele der UN immer noch unbekannt sind. Bitte schaut auf die 17 Nachhaltigkeitsziele der UN. Was bedeutet Lean Impact, was versteht man unter Gemeinwohl, was unter Postwachstum? Bewahrt euch die Offenheit für neue Themen.
  2. Perspektivenwechsel: Chance zu geben anderen Menschen mit Bewusstsein, Achtsamkeit und einer gewissen Unvoreingenommenheit zuzuhören. Das hilft uns als Gesellschaft sehr, wieder zusammen kommen.
  3. Das Richtige tun: Die Geschwindigkeit aufzunehmen, immer mehr das Richtige zu tun. Dazu ein Beispiel: Wir bieten Innovationsprogramme für Mitarbeiter an, 2 Tage, 3 Wochen oder 3 Monaten. Alleine die Entscheidung zu treffen, so ein Format auszuprobieren, das sind Sales-Zyklen von 9 Monaten bis 24 Monate. Mehr Experimentierfreudigkeit. Einfach ausprobieren, rückgängig machen, wenn es nicht gefällt.
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