OKR Podcast #33: 16 Faces of OKR (Deutsch)

Wer sind die Menschen, die OKR zu dem gemacht haben, was es heute ist? Wer treibt das Thema OKR weiter und welche neuen Ideen stecken dahinter?

Diese Frage wurde vor einiger Zeit in dem Lean Coffee¹ von Cansel Sörgens und Felix Handler gestellt und bewegte mich zu diesem Artikel.

Was waren eigentlich meine Wegbegleiter auf meiner Reise in dem Thema OKR?

Und da sind sie, meine „16 Faces of OKR“².

Ein paar freundliche Warnungen vorneweg:

• Fehler und Irrtümer sind inklusive! Ich freue mich über jede Korrektur oder Richtigstellung.
• Es gibt kein richtiges oder falsches OKR, sondern nur ein OKR, dass zu dir passt.

Wenn du in diesem Artikel eine frische Idee zu OKR findest, dann bin ich mehr als glücklich.

Themen in dieser Episode

• Patrick Lobacher und Christian Jakob- Die Agilen
• Johannes Müller - Workpath
• Marco Alberti - Murakamy
• Bart den Haak - Lean OKR
• John Doerr - Measure what Matters
• Andy Grove - Intel - Be Paranoid
• Sundar Pichai - Google - Management by OKR
• Christina Wodtke - Radical Focus
• Félipe Castro - OKR is the new black
• Ben Lamorte & Paul Niven
• Brett Knowles - OKR ist ein Teil der Unternehmenssteuerung
• Joshua Seiden - Jeff Gotthelf - Outcome over Output
• Andre Claaßen - Ziele setzen, Ziele erreichen

Patrick Lobacher & Christian Jacob – OKR, das OS für die agile Organisation

Ich glaube, es ist fair zu sagen, dass „die Agilen“ (ehemals Pluswerk) um Patrick Lobacher und Christian Jacob einen erheblichen Anteil daran hatten, dass das Framework OKR in Deutschland populär wurde. „Die Agilen“ haben frühzeitig das OKR-Framework und seine Rollen formalisiert, Lücken in der Methodik aus unzureichenden Primärquellen geschlossen und ein erstes Gesamtkonzept entwickelt. Dafür sage ich: Danke und Hut ab!

„Die Agilen“ haben sich und OKR im Laufe der Zeit stark weiterentwickelt. Zu Beginn lag der Schwerpunkt ihrer Arbeit eher auf die Methodik und Ausgestaltung der Rolle des OKR Masters³. Mittlerweile haben Patrick Lobacher und Christian Jacob das Framework OKR in den Kontext der systemischen Organisationsentwicklung gestellt. OKR wurde unter anderem mit Ideen von Dave Snowden, Gerhard Wohland, Niels Pflaeging⁴ und Niklas Luhmann ergänzt und deutlich strategischer gemacht.

Besonderheiten

• OKR wird als Betriebssystem für die agile Organisation gedacht. Das heißt nicht, dass das gesamte Unternehmen vollständig mit OKR gesteuert wird. Aber OKR ist der Treiber für den adaptiven und agilen Teil der Organisation.
• „Die Agilen“ lehnen die Steuerung des Tagesgeschäfts⁵ durch OKR ab. Die OKR-Sets dienen aus Sicht der Agilen zur Umsetzung strategischer Initiativen und der Transformation der Organisation. OKR steuern nicht den operativen Wertefluss. Aus Sicht der Agilen wäre das ein Schießen mit Kanonen auf Spatzen und zudem gibt es geeignetere Methoden dafür.
• Die Strategie wird im OKR-Ansatz “der Agilen” über das MOAL Picture (Mid Term Goal Picture) beschrieben und ist essenziell für die Nutzung von OKR. Auch das Konzept der MOALs ist eine Erfindung der Agilen. Das MOAL Picture schließt die Lücke zwischen Purpose/Mission/Vision und der operativen Arbeit. Schließlich ist für “die Agilen” das Framework OKR nur ein Teil der Strategiearbeit (Strategieentwicklung, Strategieumsetzung, Strategievalidierung) – iterativ, adaptiv und föderativ.
• Im Mittelpunkt der Rollen und Prozesse steht der „OKR Master“, der als Change-Manager und Servant Leader den OKR Prozess verantwortet. Der „OKR Master“ ist der Prozesswächter, ohne den aus Sicht “der Agilen” der OKR-Ansatz nicht aufrechterhalten werden kann. Interessant und wichtig finde ich, dass der OKR Master keine Vollzeitstelle ist, sondern eine temporäre Rolle.
• Die Analysephase vor der Einführung von OKR wird von “den Agilen” als essenziell für den Erfolg von OKR angesehen. Es darf keine OKR-Einführung vom Reißbrett aus geben. OKR muss immer an die Gegebenheiten vor Ort adaptiert werden.

Fokus

• Der Fokus des OKR-Frameworks liegt auf der Wirkungsorientierung der eigenen Mitarbeiter.
• Das Framework eignet sich für alle Unternehmensgrößen, ist aus meiner Sicht aber erst ab einer Unternehmensgröße von 50 Mitarbeitern wirklich wertvoll.
• Das OKR-Framework der Agilen ist robust und eine gute Ausgangsposition zur Einführung von OKR.

Lesetipps

• Es gibt ein neues Buch der Agilen: Objectives & Key Results(OKR) - Das Standardwerk zur agilen Strategiearbeit ⁶. Auf 591 Seiten wird OKR aus Sicht der Strategiearbeit eingeordnet und geschrieben. Ich habe das Buch noch nicht gelesen, sondern nur auszugsweise gelesen. Das Buch lohnt sich aus meiner Sicht für alle, die mehr benötigen, als eine reine Methodenbeschreibung.

Johannes Müller von Workpath – Kunde im Fokus

Das von Johannes Müller (Top 30 under 30) gegründete Start-up Workpath⁷ ist nicht nur ein sehr erfolgreicher Toolhersteller für OKR. Workpath schult seine Kunden auch in der Nutzung des Frameworks Objectives & Key Results und veranstaltet regelmäßig das Event „Workpath-Outcome Management Summit“ mit sehr interessanten Speakern zum Thema OKR. Das Event kann ich empfehlen.

Die Interpretation des Frameworks OKR ist bei Workpath ähnlich, wie bei „den Agilen“, strukturiert und formalisiert aufgebaut. Ich würde sogar sagen, es ist insbesondere bei der Ausgestaltung der OKR-Sets bis ins Detail strukturiert. Das Tool von Workpath und auch das Angebot richtet sich aus meiner Sicht eher an größere Unternehmen, die die Methode von OKR zur Organisationsentwicklung mit Blick auf die Digitalisierung adaptieren wollen⁸.

Was mir bei dem OKR-Ansatz von Workpath gut gefällt, ist die sehr hohe Kundenorientierung bei der Entwicklung von OKR-Sets. Jedes Objective erfordert einen Kunden (intern/extern) und ein klares Nutzenversprechen. Wie dieses Nutzenversprechen eingelöst werden, das beschreiben die Key-Results. Die Idee, dass Key-Results nichts anderes sind als Messgrößen, die sagen, ob ein Zukunftsversprechen erfüllt ist oder nicht, führt zu einem guten und stressfreien Zugang zum Thema Outcome-Orientierung.

Besonderheiten

• Starke Strukturierung und Formalisierung des OKR Frameworks.
• OKRs fokussieren sich auf ein Nutzenversprechen gegenüber Menschen, idealerweise dem Kunden.
• OKRs bilden ein Netzwerk. Alle OKRs sind vollständig miteinander verknüpft.
• Das Tool von Workpath ist stark auf die eigene (Workpath) Auslegung von OKR optimiert. Es wird aber vom Hersteller auf Kundenwunsch auf andere Auslegungen angepasst ⁹

Fokus

• Größere Unternehmen und Konzerne
• Vertriebs- und marktnahe Organisationen oder Organisationseinheiten
• Wunsch nach einem Tool, dass eine große Integrationsfähigkeit in die Toolkette der Organisation hat
• Verankerung des Kunden- und Marktblickes in die gesamte Organisation

Lesetipps

• Bibliothek und OKR Guide von Workpath ¹⁰

Marco Alberti von Murakamy – Lernen durch Hypothesen

Marco Alberti von Murakamy zähle ich, ebenso wie “die Agilen”, zu den Wegbereitern von OKR in Deutschland. Auf Marco wurde ich recht früh durch seinen Podcast und insbesondere durch seine fast schon legendären AMA (Ask me Anything) Sessions aufmerksam¹¹. Wer diese noch nicht gehört hat, dem empfehle ich das jetzt dringend zu tun! Die AMA-Sessions sind ein Beispiel dafür, dass Marco sein Wissen nicht nur sehr offen teilt, sondern dieses auch gemeinsam mit der Community weiterentwickelt.

Mir gefällt sehr, dass sich Murakamy auch mit vielleicht unangenehmen Fragen von OKR beschäftigt: Ressourceneinsatz, Umgang mit dem Tagesgeschäft und Führungsverantwortung.

Der Ansatz von Murakamy kontrastiert einige Ideen des Ansatzes „der Agilen“. Beispielsweise werden die Themen Strategieumsetzung und Tagesgeschäft sehr unterschiedlich behandelt.

Besonderheiten

• Das Tagesgeschäft wird bei Murakamy im Unterschied zu anderen Ansätzen vollständig in OKR abgebildet¹². Marco sagt, dass es einen Trade-Off gibt, zwischen dem Tagesgeschäft und den OKRs. Dieser Trade-Off kann nur durch die vollständige Abdeckung mit OKR sichtbar gemacht werden. Erst dann wird klar, wie viele Ressourcen zur Verfügung stehen und erst dann können Entscheidungen für und gegen OKRs getroffen werden¹³.
• OKR ist aus Sicht von Murakamy eine Methode zur ganzheitlichen Steuerung des Unternehmens. OKR dient dazu, die bestehenden Ressourcen des Unternehmens auf Themen zu setzen, die das Unternehmen weitgehend in die Richtung der Vision voranbringt. Mitarbeiter werden wirksamer und zugleich wird Stress und Überlastung reduziert. Kurz, bei Murakamy sind OKR niemals “on top”.
• Alle Anforderungen werden über ein einziges System (in diesem Fall OKR) gesteuert. Das verringert, so Murakamy, die Komplexität und wird über de den Ressourceneinsatz innerhalb der OKRs gesteuert.
• OKRs beschreiben bei Murakamy immer einen Zustand, der nach 3 Monaten erreicht werden soll. Entweder ist der Zustand erreicht oder nicht erreicht. Eine „Verschleppung“ von OKRs über viele Zyklen gibt es bei Murakamy nicht¹⁴.
• OKRs übersetzen Erfolgstreiber des Unternehmens in konkrete Hypothesen. OKRs sind daher keine Performance-Ziele, sondern dienen dazu, unternehmerische Erfolgstreiber zu konkretisieren und dadurch zu konkretem Handeln anzuregen. Mir gefällt dieser Ansatz, weil durch den Fokus auf Business-Hypothesen viel Druck aus dem Thema Ziele herausgenommen wird.
• Marco bezeichnet die Leading KPIs als „Gegenspieler zu OKR auf der Strategieebene“. Mit Leading KPIs meint Marco Kennzahlen, die sich durch unternehmerisches Handeln beeinflussen lassen. Es sind also Indikatoren, die unternehmerischen Erfolg prognostizieren ¹⁵. Die als OKR formulierten Hypothesen zahlen auf diese Leading KPIs ein.
• Key Results beschreiben bei Murakamy keinen Endzustand eines OKRs, sondern sind Hebel oder Treiber, die die Erfolgschancen des durch das Objective beschriebenen Ziels erhöhen. Hebel statt Zielgerade!
• Marco Alberti lehnt die Idee, OKRs auf anderen Zeitachsen als 3-Monate zu setzen, ab. Jahres- oder Mehrjahresziele sind rückwärts gerichtete Planungen und stehen im starken Widerspruch zur agilen Arbeit.
• Eine gute Strategie formuliert keine langfristigen Ziele (Endzustand), sondern beschreibt eine strategische Stoßrichtung (Vektor). Zum anderen verabschiedet sich eine Organisation von der agilen und adaptiven Arbeitsweise, wenn sie auf klassische und Planungszyklen von einem Jahr oder mehr geht.

Fokus

• Aus meiner Sicht eignet sich der Ansatz von Murakamy für Start-ups und insbesondere dem Mittelstand, sowie für Führungskräfte und Teams, die unabhängig im Konzern agieren können.
• Ich nutze und empfehle den Murakamy-Ansatz persönlich gerne für das Thema Produktentwicklung und Projektsteuerung. Auch da heißt es: alles OKR!
• Ich kann mir den Murakamy-Ansatz für die Steuerung eines Konzerns noch nicht so richtig vorstellen. Dennoch, auch in diesem Kontext breche ich eine Lanze für die Idee, mit OKRs auch den Ressourceneinsatz auf Themen zu formulieren.

Lesetipps

• Der T3N Guide zu OKR von Murakamy¹⁶
• Video von Murakamy zu den Unterschieden zwischen den OKR Ansätzen¹⁷
• Alle Ask me Anything(AMA) Folgen von Mario¹¹
• Der OKR Murakamy Ansatz¹⁸
• Keynote von Marc Alberti auf der OKR Summit: ¹⁹

Bart den Haak – Move the Needle with Lean OKR

Ich weiß nicht, wie bekannt der Niederländer Bart den Haak hier in Deutschland ist. Ich verfolge Bart schon seit Langem und finde seinen vielleicht etwas radikalen OKR-Ansatz spannend.

Die OKR-Ausprägung von Bart ist stark durch das 4DX Framework von Sean Covey²⁰ geprägt. 4DX steht für die vier Disziplinen der Strategieumsetzung und basiert auf vier grundlegenden Elementen:

1. Setze 1–2 wilde inspirierende Ziele
2. Arbeite mit Frühindikatoren und Hebeln.
3. Baue ein Score-Board auf, damit alle im Unternehmen sehen, welche Ziele es gibt und wie das Spiel gerade steht.
4. Mache regelmässig (stoisch) einen Check-in

Die Übersetzung der Prinzipien von 4DX auf das Framework OKR führte zur Entwicklung von Lean OKR, einem Ansatz, den Bart den Haak verfolgt und dem ich mich auch in Teilen anschließe.

Besonderheiten

• OKRs dienen dazu, wenige Unternehmensvariablen massiv positiv zu verändern.
• OKRs sind ein Hebel, um ausgewählte KPIs in eine andere Umlaufbahn zu schießen.
• OKRs sind eine Methode, die wissenschaftliches Denken in die Unternehmensarbeit überträgt. OKRs sind unternehmerische Hypothesen und werden über das Eintreffen der Key Results validiert²¹.
• Es gibt drei große Säulen in der Unternehmenssteuerung:
  • Entscheidungsstrategien: das könnte die Übernahme eines anderen Unternehmens sein. Bart sagt: einfach machen 😀!
  • Strategien zu Verhaltensänderungen: Das sind Strategien, die ein Wachstum durch Verhaltensänderungen in der Belegschaft ermöglichen. Hier liegt die Hauptdomäne der Key-Results und von OKR.
  • Tagesgeschäft. Finger weg von OKRs. Das Tagesgeschäft wird über operative KPIs gesteuert.
• Do the one thing: Formuliere den Change in exakt einem OKR. Nicht 2 nicht 3, sondern ein OKR! Erst dann werden OKRs zu einem Hebel. Das gilt für alle Ebenen, Unternehmens- und Teamebene.
• Bart legt einen sehr starken Fokus auf Leading Indicators (Frühindikatoren). Die Energie der Planungsphase soll in das Design guter Leading Indicators gehen. Das kann ruhig etwas Zeit kosten.
• Bart lehnt OKR-Tools ab. Excel oder PowerPoint reicht. Bart sagt, wenn du ein Tool benötigst, um deine OKRs zu managen, dann hast du was falsch gemacht²².

**Besonderheiten****__

• Bart kommt aus dem Umfeld agiler Produktentwicklung. Genau da würde ich auch seinen Ansatz verfolgen.
• Lean OKR funktioniert besonders gut im Zusammenhang mit KPIs und insbesondere der Balanced Score Card. Es geht um das Hochkatapultieren einzelner kritischer Kennzahlen in eine neue Umlaufbahn.

Lesetipp

• Das ist ein wirklich lesenswertes Buch von Bart den Haak: Moving the Needle with Lean OKRs by Bart den Haak
• Die 4 Disziplinen der Strategieumsetzung ist auch meine kleine Bibel, die mir bei meinen Kunden sehr hilft: 4DX – The 4 Disciplines of Execution

John Doerr – Measure what Matters

Dass Google mit OKR arbeitet, wurde primär durch das Buch „Measure what Matters“ von John Doerr öffentlich gemacht. Das Buch besticht durch anekdotische Erzählungen von Google, Bill Gates oder dem U2-Star Bono.

Leider sehe ich das Buch mittlerweile kritisch:

• John Doerr schreibt zwar mit Begeisterung über OKR, aber es stellt sich mir die Frage, ob er je selbst mit OKR gearbeitet hat. Die Beispiele in dem Buch deuten eher auf das Gegenteil hin.
• Einige Beispiele zu OKR sind geradezu hanebüchen und sollten überarbeitet werden. Die Beschaffung von neuen Spielern für ein Sport-Team ist nichts, was ich in einem OKR formulieren sollte.
• Das Buch bleibt an vielen Stellen vage und unkonkret.
• Die Realität zeigt auch: Viele OKR-Einführungen starteten mit diesem Buch und mit nichts anderem. Ich kenne hier keine Erfolgsstory.

Besonderheiten

• Der zentrale Punkt von Doerr sind die vier Superkräfte von OKR (F.A.C.T.)
  • Focus, Alignment, Commitment & Stretching for the Amazing
• Doerr sieht das klassische jährliche Performance-Management (MbO) im Kontext von OKR sehr kritisch. John schlägt vor, MbO durch CFR abzulösen (3 Buchstaben rocken!). CFR steht für Continued Feedback und Recognition. Die Idee ist, dass kontinuierlich Gespräche zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern im Vordergrund stehen. Weniger Prozess, mehr Austausch auf Augenhöhe! Das klingt gut.
• Wer mehr über John Doerrs Ansatz wissen will, sollte sich seinen Newsletter abonnieren und sich die Webseite WhatMatters.com anschauen. Auf WhatMatters wird OKR kontinuierlich weiterentwickelt und es gibt sehr viele interessante Anwendungsbeispiele.

Fokus

• Habe Mut für Stretch Goals. Strive for the amazing.
• Stärke deine Start-up-Mentalität: Egal, ob du als Privatperson OKR machst (wie Bono) oder als Digitalkonzern (wie Google).
• Fange einfach an und lege los! Das Handeln und nicht die Planung steht im Vordergrund.

Lesetipp

• Buch: Measure what Matters
• Webseite: https://www.whatmatters.com

Andrew Grove (Intel) – Be paranoid!

Ich merke, dass ich eine solche Aufzählung zu OKR nicht schreiben kann, ohne auf den eigentlichen Vater und Erfinder von OKR hinzuweisen, Andrew (Andy) Grove.

Andy Grove war ungarischer Migrant und hat in den USA nach seinem Chemiestudium eine legendäre Karriere hingelegt²³. Andy wurde erfolgreicher CEO von Intel und Manager des Jahres im Times-Magazine. Ich behaupte mal ganz keck: Ohne Andy gäbe es heute keine PCs.

Andy Grove nannte seine Methode übrigens nicht OKR, sondern MbO, also Management by Objectives²⁴. Er war ein großer Fan von Peter Drucker²⁵ und nahm stets klaren Bezug auf dessen Arbeiten.

Die Interpretation des MbO von Andy Grove unterschied sich von der von Drucker davon, dass die strategischen Ziele im Unternehmen völlig transparent gemacht wurden. Gleichzeitig wurde die Zielerreichung nicht für das Performance-Management genutzt. Nicht das Verfehlen der Ziele, sondern die Abwesenheit von Zielen wurde sanktioniert.

OKR wurde bei Intel pragmatisch gehandhabt. Es gab keinen Prozess oder große Alignment-Workshops. Das Alignment bildeten die sehr starken Unternehmensziele, die typisch für einen Technologiekonzern ausgesprochen produktorientiert formuliert waren. Interessant finde ich, dass Grove bei der Vorstellung seines Zielsystems großen Wert darauf legte, dass die Ziele eine Motivation für aktives Handeln und Eigeninitiative bilden sollten. Die Ergebnisse dieses Handelns durften anders oder sogar völlig unerwartet sein. Nicht die Zielerreichung, sondern das Handeln stand für Grove stets im Vordergrund.

Besonderheiten

• Key Results geben eine Pace vor. Sie sollen so formuliert werden, dass alle Akteure in “Fahrt” und ins Handeln kommen.
• Ein OKR ist erreicht oder nicht erreicht. OKRs werden abgehakt oder auch nicht. Ein nicht erreichtes OKR ist kein Versagen, sondern eine Lernerfahrung. OKRs wurden bei Intel niemals zur Sanktionierung verwendet.
• Keep it Simple: Jeder Manager muss jedes Vorhaben durch messbare Erfolgskriterien (Key Results) belegen. Keine Idee, ohne Key-Results. Jedes Projekt, jedes Vorhaben, jede Initiative war ein OKR.
• Keep it Simple, Part II: Der Zettel an der Tür oder die aufgehängten Ziele im Büro reichen für die Transparenz.
• Starke und für alle verständliche Unternehmensziele dienten dem Alignment der Organisation. Diese Ziele waren das Steuerrad der wichtigsten Veränderungen in der Organisation.
• Jeder Mitarbeiter sollte nach Grove der Geschäftsführer seines eigenen Lebens sein. Und als Geschäftsführer benötigst du natürlich, na was schon, Ziele!
• Führungskräfte sind das A&O. Zu den Führungskräften zählt Andy Grove die fachlichen Key-Player der Firma dazu. Ohne gutes Mittelmanagement und ohne Fachexperten, die ihre Sache wirklich verstehen, so Andy Grove, geht gar nichts.

Fokus der Ausprägung von Grove:

• OKRs sind Führungsmethode. Nicht mehr, nicht weniger!

Buchtipp:

• High Output Management ist das Buch, in dem Andy Grove sein Zielsystem beschrieben hat: https://www.amazon.de/High-Output-Management/dp/B08Z8MRCZV.
• Ein weiteres wirklich lesenswertes Buch von Andy Grove ist: Only The Paranoid Survive. In diesem Buch schildert Andy, wie er mit seinem Unternehmen durch mehrere dramatische Krisen gegangen ist. Die Älteren unter uns erinnern sich noch an den Intel 387 Rechenfehler. https://www.amazon.de/dp/B0036S4B2G/ref=dp-kindle-redirect?\_encoding=UTF8&btkr=1

Sundar Pichai (Google) – Management by OKR

In der OKR Community wird immer noch gerne Google als prominentes Beispiel für die Nutzung von OKR dargestellt. Das nutze ich hier, um einen kritischen Blick auf das Thema OKR bei Google zu werfen. Achtung: ich bin kein Google-Insider und beziehe mich hier auf Quellen Dritter. Ich bin also Beobachter der Beobachter.

Larry Page, einer der Gründer und ehemalige operative Chef von Google, hat sich bei OKR sehr an den Ideen von John Doerr orientiert: Mitarbeiter und Teams formulieren kurzfristige Ziele, die das Business treiben und Jahresziele, für die strategischen Themen.

Seit vielen Jahren ist Google kein Start-up mehr, sondern ein sehr großer Digitalkonzern. Der gegenwärtige CEO von Google, Sundar Pichai, setzte zunächst beim Thema OKR auf maximale Vereinfachung. Teams sollen nur noch ein Ziel haben. Die Key Results werden quartalsweise berichtet und die Ziele jährlich aktualisiert²⁶.

Mittlerweile führt Google mit GRAD (Googler Review and Development) zusätzlich zu OKR ein Performance-Management für die Mitarbeiter ein, das eher auf die klassische individuelle Leistungsentwicklung setzt.

Während ich diesen Artikel schrieb, machte ein Memo von Sundar Pichai Schlagzeilen, in dem er sehr klar seine Unzufriedenheit mit der Performance der Mitarbeiter bei Google kommunizierte²⁷.

Aus meiner Sicht ist Google kein geeignetes Beispiel für die Nutzung von OKR mehr, da zunehmend Druck und die individuelle Performance in dem Vordergrund stehen,

Besonderheiten

• Auf jeder Unternehmensebene gibt es nur ein Objective
• Die Objectives werden auf ein Jahr (oder länger) angelegt
• Auf Geschäfts- und Bereichsebene werden Key Results pro Quartal berichtet, gegebenenfalls dann auch angepasst
• Für die Mitarbeiterentwicklung gibt es mit GRAD ein von OKR völlig unabhängiges Performance-Management. Ob und wie das zusammenpasst, weiß ich nicht.
• Die Konzernführung wirkt zunehmend zentralistisch und dirigistischer.

Lesetipp:

• Googles OKR – Sundar Pichai vs. Larry Page: https://www.businessinsider.com/google-okr-goals-sundar-pichai-vs-larry-page-2018-6
• The Verge: Googles Performance Management GRAD: https://www.theverge.com/2022/5/5/23058790/google-employee-performance-review-changes-ratings-pay

Christina Wodtke – Radical Focus

Christina Wodtke hat mit „Radical Focus“ das erste Buch zu OKR geschrieben, das eine praxisorientierte Nutzung des Frameworks OKR beschreibt.

In der stark aktualisierten zweiten Auflage, beschreibt Christina Wodtke das Zielsystem OKR aus Sicht ihrer eigenen Praxis vom Start-up bis zum großen Unternehmen. OKR war in den USA wohl ursprünglich ein „Geheimtipp“ für Start-ups und drang erst später in die größeren Unternehmen vor.

Christina Wodtke bringt ihre eigene Auslegung von OKR mit, die sehr stark von agilen Methoden aus der Produktentwicklung beeinflusst ist.

Besonderheiten

• Starte immer klein: Beginne mit nur einem OKR-Set für die gesamte Firma, ein Starter-Team, nutze bereits bestehende Projekte und Vorhaben als Absprungbasis.
• Der von Christina entwickelte Weekly Check-in Radiator²⁸ mit den vier Feldern steht im Vordergrund und treibt den gesamten Prozess.
• Christina legt den Schwerpunkt auf die Nutzung agiler Ideen, haptische und einfache Visualisierungen und die Arbeit mit den Teams.
• OKR ist für Christina in erster Linie ein Kommunikationstool. Sowohl nach außen, als auch in das Team hinein.

Lesetipps

• Radical Focus: 2nd Edition - Achieving your Goals with Objectives & Key Results²⁹
• Christina schreibt regelmäßig in ihrem Blog³⁰. Dieser Blog ist für jeden OKR Coach absolut lesenswert.

Felipe Castro – OKR is the new black

Felipe Castro ist ein brillanter OKR-Experte aus den USA³¹. Ich bin ehrlich: Ich liebe die Präsentationen von Felipe. Felipe Castro positioniert OKR als Bindeglied zwischen agilen Methoden und der adaptiven Organisation.

Felipe sagt: Ohne OKR und ohne das Denken in Outcomes gibt es weder eine adaptive Organisation, noch einen sinnvollen agilen Prozess. Schlimmer noch, die isolierten agilen Teams degenerieren zu Ticket-Fabriken oder agilen Lieferteams. Noch drastischer ausgedrückt: Sie werden zu einer Art Paketzusteller zur Auslieferung von auf Masse produzierten Features in einer sonst starren tayloristischen Organisation.

Das ist sicher vielleicht formuliert, aber bildet eine häufige, auch bei mir beobachtete Realität³² ab. Was mir am OKR-Modell von Felipe so gefällt, ist, dass es konsequent einfach ist. OKR nach Felipe Castro konzentriert sich auf die Verbesserung des Wertestromes.

Besonderheiten

• Der OKR-Prozess von Felipe ist super einfach: Set – Align – Deliver. Mehr gibt es bei Felipe nicht.
• Es gibt keine Top-Down-Kaskade, sondern ein starkes Bottom-Up-Alignment.
• Im Mittelpunkt des Prozesses von Felipe steht das Align oder Alignment. Das ist kein Zufall. Die OKRs müssen „aligned“ also zusammengeführt werden. Erst dann werden die weißen Flecken identifiziert und erst dann entstehen Chancen für die echte Zusammenarbeit.
• Felipe Castro empfiehlt sehr stark die Nutzung von Shared-OKRs, um die Zusammenarbeit zwischen Teams zu fördern.
• Den Führungskräften kommt eine besondere Rolle zu: Sie „challengen“ die OKRs der Teams hinsichtlich dem vertikalen und horizontalen Alignment.
• Felipe legt den Fokus auf qualitativ hochwertige und herausfordernde OKRs. Alles andere nennt er_ „Romantic OKR“, _bei dem sich keiner weh tut.
• Legendär ist bei Felipe Castro der sogenannte „So what“ Test. Die Idee ist, dass sich beim Design jeder den harten knurrenden Manager der alten Schule vorstellen soll. Der Typ mit der Zigarre, der nur an die Zahlen glaubt. Wenn du ihm deine OKRs präsentierst und er „so what“ sagt, dann hast du noch keinen echten Outcome oder Nutzen formuliert.

Lesetipps

• Blog von Felipe Castro: OKR is the new Black! ³³
• Felipe hat eine umfassende Bibliothek mit Tools und Playbooks geschrieben: ³⁴

Ben Lamorte & Paul Niven – Fokus und Alignment für großartigen Initiativen

Ben Lamorte hat mit Paul Niven ein Standardwerk über OKR geschrieben. Beide haben einen starken Hintergrund in der Balanced Score Card und sind (mittlerweile) davon überzeugt, dass OKR das pragmatischere Werkzeug zur Strategieumsetzung ist.

Besonderheiten

• OKRs sollten immer verbunden werden, von oben nach unten.
• OKRs dürfen kein „HR“-Ding sein. Es ist wichtig, dass es einen „mächtigen“ Sponsor außerhalb der HR gibt und der OKR Prozess vom Business getrieben wird. Sonst bleibt OKR ein Feigenblatt.
• Der wichtigste Schritt zur Einführung von OKR ist das OKR-Deployment Coaching, also die OKR-Vorbereitung mit der Geschäftsführung und den Change-Teams vor der Einführung. Ohne gute Vorbereitung endet eine OKR-Einführung bei größeren Unternehmen in einem autodidaktischen Desaster^22.
• Ben Lamorte empfiehlt, dass OKR-Sets im OKR Review ausgewertet und geradezu zerlegt werden. Welches Key Result hat sich bewährt, welches nicht? Was haben wir daraus gelernt?
• Die entscheidende Rolle für den OKR Prozess kommt dem OKR Champion zu.

Lesetipps

• Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs https://www.amazon.de/dp/B01LYHKS6V
• Das OKR Field Book von Ben Lamorte kann ich jedem OKR Coach empfehlen: https://www.amazon.de/Okrs-Field-Book-Step-step/dp/1119816424

Brett Knowles – OKR ist Unternehmenssteuerung

Einer der alten „Haudegen“ im OKR-Kosmos ist Brett Knowles. Nach eigener Aussage beschäftigt er sich ebenso lange mit OKR, wie John Doerr. Brett Knowles hat nach eigener Aussage auch Ben Lamorte und Paul Niven von OKRs begeistert.

Was mir an Brett Knowles OKR-Ansatz gefällt, ist, dass er mit einigen Regeln und Gepflogenheiten der OKR Community bewusst bricht. Brett sagt, dass OKR nur ein Element der OKR Unternehmenssteuerung ist. Es ist ein wichtiges Rädchen in einem großen betriebswirtschaftlichen Gebilde. Es gibt also weiter die strategische Planung, die Balanced Scorecard und das Performance-Management. Brett hat auch kein Problem damit, dass OKR Ziele durch Anreize „inzentiviert“ werden.

Brett Knowles hat hervorragende Videos zu OKR, der Balanced Score Card und dem Performance-Management publiziert. Alle Videos sind gut produziert und lehrreich³⁵.

Besonderheiten

• Performance Management ist gut und sollte mit OKR kombiniert werde. Brett sagt, wer hier anderer Meinung ist, hat noch nie ein Unternehmen geführt.
• OKRs werden innerhalb eines Zyklus weiterentwickelt und dürfen angepasst werden.
• Die von Brett Knowles angeregte Meetingdichte innerhalb eines Zyklus erscheint hoch, ist aber effektiv:
  • Es gibt auch im Daily Huddle immer mit einem kurzen Blick auf die OKRs.
  • Einmal pro Woche nimmt sich das Team Zeit für die Betrachtung der Performance der OKRs. Das entspricht dem OKR Weekly.
  • Einmal im Monat werden harte Entscheidungen zu OKR getroffen. Dabei können OKRs der gelernten Realität angepasst werden.
  • Einmal pro Quartal werden im Quarterly-Refresh neue OKRs entwickelt.
  • Brett empfiehlt, die OKRs in der Hälfte des Zyklus zu prüfen und die Confidence entsprechend zu verifizieren.
• OKRs sind bei Brett Knowles mehr ein Führungswerkzeug zur Umsetzung strategischer Ziele. Im Kosmos von Brett Knowles ist OKR ein (kleines) Zahnrad in einem großen Getriebe zur Unternehmenssteuerung. Und diese erfolgt klassische über die strategische Planung und der Balanced Scorecard.

Fokus

• Unternehmen, die OKR in ihre bestehende Management-Landschaft sinnvoll einbetten wollen.
• Menschen, die einen eher pragmatischen, projektorientierten Blick auf OKRs wollen.

Jeff Gotthelf und Joshua Seiden – Outcome over Output

Jeff Gotthelf und Joshua Seiden haben das sehr lesenswerte Buch „Outcome over Output“³⁶ geschrieben. Ich gebe zu, das ist meine kleine Bibel zum Thema Outcome-Orientierung. Dabei ist es wichtig zu wissen, dass beide einen starken Hintergrund aus der Produktentwicklung und dem UX-Design haben.

Für Jeff und Joshua sind Outcomes Verhaltensänderungen von Menschen (idealerweise Kunden oder Nutzer), die einen positiven Beitrag auf das Business hat.

Ich bin wie Jeff und Joshua der Meinung, dass diese Erkenntnisse aus dem UX Design sich auch für viele Aspekte außerhalb der Produktentwicklung eignen. Am Ende geht es auch in Service-Einheiten oder in der Organisationsentwicklung immer um Verhaltensveränderungen.

OKR ist in diesem Kontext ein Framework, um die Produktstrategie umzusetzen und ein Unternehmen von der reinen Featureorientierung zu lösen.

Besonderheiten

• OKRs werden outcome-orientiert entwickelt. Das Ziel wird im Objective formuliert, die Outcomes, also die gewünschten Verhaltensänderungen, in den Key Results.
• Features, Lieferungen, Teilprodukte sind Experimente auf dem Weg zum neuen nützlichen Verhalten.
• Frühindikatoren antizipieren die gewünschte Verhaltensänderung
• Roadmaps für Produkte, aber auch für Veränderungen, werden über Outcomes und nicht über Features entwickelt. Features sind erst die zweite oder dritte Ableitung von Outcomes. Die OKRs werden umso konkreter, je näher sie zeitlich liegen.
• Produktmanager sind nicht tot, sondern lebensnotwendig.
• Am Ende des Tages geht es bei der Formulierung von OKR immer.

Lesetipps:

• Eines der besten Bücher, die ich zu dem Thema Outcome gelesen habe: Outcomes over Output: Outcomes Over Output: Why customer behavior is the key metric for business success³⁷

André Claaßen – Ziele setzen, Ziele erreichen

Ich werde abschließend die Gelegenheit nutzen, meine Sicht auf die oberen Punkte dazustellen. Mein Hintergrund sind große Projekte in der IT, in der Strategieentwicklung und der Public Sector.

Mittlerweile bin ich in allen Branchen unterwegs: vom Start-up bis zum Konzern, von der kleinen Gemeinde bis zur Bundesbehörde.

Ich nutze für das von mir vertretene OKR-System einen Best-of-Breed Ansatz. Ich schaue mir die Ideen neugierig, aber ohne sofortige Bewertung an. Dabei suche ich den Kontext, die Essenz und die Prinzipien hinter den Ideen und bediene mich an einem reichhaltigen Buffet.

Folgende Fragen helfen mir:

• Was hilft den Menschen, den Mitarbeitern und den Kunden?
• Welche wertvollen Erfahrungen haben andere bereits gesammelt?
• Welche klaren Prinzipien stehen hinter Methoden?
• Wie leichtgewichtig ist die Idee?

Eines ist mir besonders wichtig:

• *Ich lege Wert auf eine gute Analyse der Ausgangssituation. Ich starte dort, wo die Organisation steht und wähle die Elemente von OKR, die eine höchstmögliche Wirksamkeit zur Problemlösung versprechen. **

Danach kommt in ungeordneter Reihenfolge:

• Mache OKR so einfach und nützlich wie möglich (Felipe).
• Beginne mit exakt einem Ziel auf der Unternehmensebene (Christina Wodtke und Bart den Haak).
• Ohne Strategie, gibt es kein OKR (Die Agilen)
• Nimm dir Zeit für ein gutes Verständnis der Ausgangssituation (Ben Lamorte, die Agilen).
• Gebe allen Beteiligten zu Beginn Struktur (Ben Lamorte, die Agilen, Murakamy, Workpath)
• Betrachte Outcomes vorrangig als Value für Menschen außerhalb oder innerhalb der Teams (Workpath)
• Stelle für Outcomes die Verhaltensveränderung und die Menschen in den Mittelpunkt (Jeff Gotthelf, Bart den Haak)
• Lege den Schwerpunkt auf wenige hochwertige OKRs und die Umsetzung im Zyklus. (Bart den Haak)
• Suche für das Performance-Management und OKRs eine sinnvolle Symbiose. Sie sind kein zwingender Widerspruch (Brett Knowles)
• Formuliere in den Key Results den größten Hebel zur wirksamen Veränderung (Murakamy)

Wenn du bis hierhin gefolgt bist, lade ich dich gerne zu zwei Fragen ein:

• Was ist für dich in deiner OKR Praxis wichtig?
• Wo habe ich Fehler gemacht? Was fehlt? Wer fehlt?

Danke, dass du das hier gelesen hast!

Lesezeichen und Literaturhinweise