Das HiPPO und das Evidence-Based Management (EBM)

Kennst du das HiPPO?

Kennst du das HiPPO? Das HiPPO ist ein Apronym und steht für Highest Payed Persons Opinion. Ein HiPPO ist oft eine höhergestellte Person in einer Hierarchie, die direkt oder alleine durch ihre Präsenz, eine Entscheidung maßgeblich beeinflusst. Im schlimmsten Fall haben Fakten oder belastbare Erfahrungen dann keine Chance mehr. Die Entscheidungsqualität ist schlecht und der pure Zufall entscheidet später über das Gelingen. HiPPOs kommen insbesondere dann zum Tragen, wenn es bei der Entscheidungsfindung zwar viele Meinungen, aber wenig Daten gibt. Das HiPPO schreitet ein und entscheidet. Endlich gibt es Ruhe! Das ist doch gut, oder?

Vermeide HIPPO’s um jeden Preis (Source: Tom Fishburne)

Der HiPPO Effekt am Beispiel von Amazon

In dem sehr lesenswerten Artikel, The HiPPO effect, wird diese Situation an einem Beispiel mit Jeff Bezos, dem Chef von Amazon beschrieben. Im Jahr 2014 versuchte Amazon ein eigenes Smartphone, das FirePhone, auf dem Markt zu etablieren. Der Versuch scheiterte vollständig und das lag unter anderem daran, dass Jeff Bezos sich massiv in alle Details der Umsetzung einmischte.

Insbesondere ein Feature, die dynamische Perspektive, hatte es Jeff Bezoz angetan. Die Idee dabei war, dass je nach Haltung des Smartphones, eine scheinbarer 3D Effekt angezeigt wurde. Es sah nett aus, aber eigentlich war das Feature nutzlos.

Ein Mitarbeiter berichtete aus dieser Zeit:

Am Ende trieb die dynamische Perspektivfunktion die Kosten in die Höhe, ohne einen wirklichen Nutzen für den Endkunden zu bringen, ganz auf Betreiben von Bezos.

“Er hatte diese kindliche Aufregung über das Feature und niemand konnte verstehen, warum”, sagte ein anderer Insider zu FastCo und beschrieb die dynamische Perspektive.

“Wann immer jemand fragte, warum wir das machen, war die Antwort: ‘Weil Jeff es will.’

Niemand war der Meinung, dass das Feature die Kosten für das Projekt rechtfertigt. Niemand. Absolut niemand.”

Das hübsche aber absolut nutzlose Feature der 'Dynamic Perspective'

Wie lassen sich die Prinzipien von Scrum auf das strategische Management übertragen?

Ken Schwaber, einer der Entwickler der Scrum-Methode, machte sich genau zu dieser Zeit, im Jahr 2014, Gedanken darüber, wie die Prinzipien von Scrum auf die Organisation übertragen werden können. Dabei wollte er Scrum nicht einfach auf einer Management-Ebene anwenden, sondern die Prinzipien von Scrum nutzen. Scrum ist vom Grunde auf eine empirische und an dem wissenschaftlichen Erkenntnisgewinn, angelehnte Methode.

Und wäre es nicht gut, wenn auch strategische Entscheidungen in komplexen Situationen auf Basis von Daten, und weniger auf Meinung, Erfahrung oder Gewicht der Stimme, basieren könnten?

So funktioniert das Evidence-Based Management

Ken Schwaber empfahl die Nutzung des Evidence-Based Management oder kurz EBM. Die Grundidee: In einer komplexen Situation tastet sich das Management an ein strategisches Ziel über eine wissenschaftliche Vorgehensweise heran. Das ist zunächst sehr simpel:

  1. Es wird ein strategisches Ziel formuliert (Richtungsziel)
  2. Es werden immer wieder neue mittelfristige und kurzfristige Ziele formuliert, die die Organisation zum strategischen Ziel führen sollen.
  3. Der Weg zur Zielerreichung erfolgt über eine Qualitätsschleife:
  4. Es wird eine Hypothese aufgestellt,
  5. es werden Experimente durchgeführt und die Ergebnisse werden gemessen
  6. Die Ergebnisse werden mit der Hypothese überprüft.
  7. Die Erkenntnisse führen zur Anpassung der Ziele und der Hypothesen

Bild: [Scrum.org](http://scrum.org/) Die Erreichung strategischer Ziele

Insgesamt betrachtet das EBM vier Kernbereiche für die Erzielung von Unternehmenswerten. Diese werden aus Sicht des Marktwertes und der organisatorischen Fähigkeit betrachtet.

  • Der unrealisierte Wert, der noch abgeschöpft werden kann.
  • Der gegenwärtige Wert, der aktuell an den Markt geliefert wird.
  • Die Zeit, die die Organisation zur Lieferung neuer Werte in den Markt braucht (Time2Market).
  • Und die Fähigkeit der Organisation, neue nicht realisierte Werte zu generieren. Also kurz, die Fähigkeit zur Innovation.

Die 4 Kernbereiche zur Erzielung von Unternehmenswerten (Scrum.org)

Zu allen vier Kernbereichen gibt es eine Reihe von vorgeschlagenen Kennzahlen, die du im kostenfrei herunterladbaren Leitfaden für Evidence-Based Management findest.

EBM und OKR: A match made in Heaven?

Das EBM ist aus meiner Sicht ein hervorragendes Denkmodell für eine strategische Betrachtung der Wertentwicklung. Die Unterteilung der Wertschöpfung aus Marktsicht und die Betrachtung der organisatorischen zur Schöpfung neuer Werte halte ich für sehr zielführend.

Für die Formulierung der Ziele empfehle ich (natürlich) Objectives & Key Results (OKR) mit der Formulierung der Richtungsziele als Objectives und der messbaren Wirkungsziele als Key-Results.

Wenn du mehr über EBM und OKR wissen möchtest, trete mit mir einfach und völlig unverbindlich in Kontakt.

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